Home FAMILY GOVERNANCERodinné podnikání Petr Vít: Od rodinného podnikání ke svěřenskému fondu a správě majetku

Petr Vít: Od rodinného podnikání ke svěřenskému fondu a správě majetku

Autor Eva Ulrichová

Zajímá vás, jak ke správě rodiny a rodinného podnikání přistupují samotné rodiny? Přečtěte si rozhovor s Petrem Vítem, členem jedné z českých bohatých rodin. Co stojí za bohatstvím rodiny? Jak své vysoké čisté jmění rodina spravuje? A jaké nástroje Family Governance používá?

„Myslím, že je lepší, když člověk dělá to, co ho baví a naplňuje.“

Petr Vít je členem bohaté české rodiny. Rodina své bohatství budovala několik desítek let skrze rodinné podnikání. Petr byl aktivně zapojený do rodinné firmy, kde měl na starosti vše okolo IT a účetnictví. Nyní se podílí na správě rodinného bohatství, a to nejen jako profesionální správce rodinného svěřenského fondu, ale i jako člen rodinné rady. Mimo jiné své zkušenosti využívá k pomoci jiným HNWI jedincům i rodinám se správou bohatství a investic, a nyní nově i s jejich Family Governance.

Petr pro náš magazín vyprávěl o rodinném podniku od jeho počátku, i o tom, jak jeho rodina přistupuje ke správě bohatství, jak řeší nástupnictví a mezigenerační převod majetku, a jaké nástroje Family Governance rodina používá. Rodinnou vizí se stalo vést potomky ke vzdělání a vlastním úspěchům. „Každý by měl být schopen se o sebe postarat.“ Přiznal v rozhovoru Petr. Dále se v rozhovoru dočtete o jeho otci, který jako zakladatel rodinného podniku je v rodině velkou autoritou. Petr mluví též o rodinné radě a rodinné ústavě.

Nastaly v rodině někdy závažné rodinné či finanční krize? Jak se dotkla rodiny a rodinného bohatství krize Covid-19? Jak veškeré (potenciální) hrozby rodina řeší nebo bude řešit?

Byl jste u budování rodinné firmy. Jak proces zakládání firmy probíhal?

Proces zakládání? V roce 1991? To mi bylo nějakých 13 nebo 14 let. Tu firmu zakládali rodiče. Ale já jsem to hned od začátku sledoval, protože mě to bavilo. A v prvním prostoru, kde jsme byli, tak to byl prostor, který se dražil v rámci malé privatizace, takže na těch dražbách jsem byl a sledoval jsem to, a bylo to hrozně zajímavé období, pro všechny. Ve výsledku jsme vydražili, tedy zaplatili, za možnost být někde v nájmu. Takhle fungovala malá privatizace, to z dnešního pohledu je nesmysl. Člověk zaplatil někomu jen za to, že tam může být v nájmu a platit nájem.

Co Vás na tom nejvíc zaujalo?

Z dnešního pohledu mě překvapuje, jak naši byli neuvěřitelně aktivní a nebáli se do toho jít. Oni během jednoho roku založili sice jednu firmu, ale tři různé obory podnikání. Byli do toho ochotni dát veškeré úspory, ještě se zadlužit a bezmezně věřili, že to bude fungovat. Vůbec si nepřipouštěli, že by mohli zkrachovat, nebo nás mohl někdo okrást. Pro mě je tento postoj velmi inspirativní a často si na to vzpomenu, když mám pocit, že se mi nedaří nebo se věci nevyvíjí tak, jak jsem si představoval nebo plánoval.

Měli jste stanovenou vizi rodinné firmy?

Ne,  na začátku žádná vize nebyla. Aspoň o ní nevím. Prostě chtěli podnikat a viděli v tom jediný správný způsob obživy a fungování. Oni vždycky byli aktivní, už před revolucí byli v řídících pozicích v podnicích poskytujících služby obyvatelstvu. A nežilo se nám špatně, ale jakmile přišla možnost podnikat, tak chtěli podnikat.

V čem podnikali?

Táta založil malou autodopravu, mamka čistírnu šatstva. A tím, že jsme vydražili prostory, kde byla drogerie, tak jsme prodávali i drogistické zboží. Ta autodoprava se postupně velmi rychle překlopila v distribuci tabákových výrobků. Hlavním tátovým zákazníkem byl člověk, který vozil z Kutné Hory cigarety do Jihlavy a tam je prodával trafikantům. A tenhle člověk už na ten byznys neměl energii a dostal i strach, že je v tom hodně peněz. Nabídl tátovi, zda to nechce převzít. Z autodopravy se stala distribuce cigaret.

„Táta vždycky říkal, že firma se musí neustále rozvíjet a neustále jít dopředu. Nemusí to být rychle, ale musí jít dopředu. Jakmile se zastaví, tak je to začátek konce.“

To muselo být výdělečné.

To nebylo moc výdělečné. Tam byly od začátku velmi malé marže, protože bylo velké množství  distributorů. Po roce 1998 tu bylo 400 velkoobchodů s cigaretami, což je na tak malou republiku opravdu velké množství. Vydělávalo se hlavně na zdražování. V té době to bylo možné, protože nebyly kolky, tzn. 20. 12. jste mohli koupit levně cigarety s malou spotřební daní a 5. 1., po zvýšení spotřební daně, jste je mohli prodat a vydělat. Takže kdo měl hotovost na nákup cigaret před zdražením, tak mohl na zvýšení spotřební daně slušně vydělat.

Jaký byl obrat firmy po letech podnikání?

 Když jsme firmu  prodávali, tak měla obrat 10 mld. Kč ročně.

Jaká byla Vaše role?

Já jsem tam měl na starosti IT oddělení a ekonomiku firmy. Všechno, co se točilo kolem ekonomiky, účetnictví a auditu, tak spadalo pode mě.

Měli jste správní radu?

Ano. Jakmile se v novém Občanském zákoníku objevila možnost spravovat firmu pomocí správní rady, tak jsme firmu převedli na monistický systém. Tím vznikla správní rada. Velmi se zjednodušilo řízení firmy a odpovídalo to tomu, jak firma ve skutečnosti fungovala. Nemuseli jsme mít dozorčí radu. Upřímně, pro rodinnou firmu, ve které hlavní majitel firmu zároveň aktivně řídí, je dozorčí rada často na obtíž, protože z logiky věci nemůže plnit svůj úkol.  Já jsem byl členem správní rady.

Měli jste ve správní radě i nezávislé členy, tedy osoby mimo rodinu?

Ne, jen členy rodiny.

Používali jste nějaké prvky Family Governance?

Za dobu podnikání ne. To jsme řešili až po prodeji firmy.

A jaké prvky nyní používáte?

Rodinnou ústavu a máme dva orgány, rodinnou radu a rodinné shromáždění.

„Všechno jde přes rodinnou radu. Ta má hlavní slovo.“

Jak jste řešili např. rodinnou ústavu?

Najali jsme si poradce, odborníka na rodinné ústavy. Ten s námi rok komunikoval, rok nám pomáhal dát dohromady text, na kterém jsme byli schopní se všichni shodnout. Navíc ten text je nadčasový, funguje do nekonečna.

Co všechno vaše ústava řeší?

Kdo je členem rodiny, orgány rodiny, rodinná shromáždění a radu, a jaké mají tyto orgány pravomoci.

Můžete říct konkrétně?

To bychom museli jít do textu ústavy, navíc to má každá rodina jinak. Princip ale je, aby bylo jasné, kdo nebo co v té rodině rozhoduje, a o čem může rozhodovat.

Máte i plán nástupnictví řešený ústavou?

Ano, rodinná ústava řeší plán nástupnictví. Protože tam je stanovené, kdo je členem rodiny. A kdo je člen rodiny, tak je součástí rodinného shromáždění. To pak volí rodinnou radu. Je přesně dané, kolik členů má rodinná rada, a je určeno i to, jakým způsobem rodinné shromáždění hlasuje.

Řeší vaše ústava i potenciální krize mezi členy rodiny?

To je tam řešeno pouze tak, že je jasně definováno, kdo je členem rodiny. To jsme se museli celkem hodně bavit o tom, koho stanovíme, že může být členem rodiny a být na rodinném shromáždění a hlasovat. Ale na rodinu samotnou to větší vliv nemá.

A rodinné podnikání, mělo nějaký vliv na vztahy v rodině?

On tu firmu vždycky celkem pevně držel v ruce táta, ten byl dominantní. A díky tomu se řešily problémy. Prostě každý člověk má svůj názor, takže výměny názorů probíhaly, ale vždycky bylo jasné, kdo rozhodne. A to byl táta. Jemu nikdo neodporoval. Každý věděl, že táta je ten „stařešina“, který má právo rozhodnout. Všichni to respektovali a jelo se dál. Díky tomu žádná krize nebyla. Nebo si ji nevybavuji.

„Každý věděl, že táta je ten „stařešina“, který má právo rozhodnout.“

Rozumím tomu správně, že Váš otec měl jako zakladatel přirozenou autoritu?

Ano, přesně tak. Ctili jsme ho my jako rodina, i zaměstnanci a manažeři. A tím, co všechno vybudoval a co má za sebou, nikdo neměl potřebu to napadat a jít proti němu. Bylo to hodně i jeho osobností, on dokázal bouchnout do stolu a říct „takhle to bude“, nenechal se zviklat, že by se to nějak mělo měnit. Samozřejmě to může mít i stinnou stránku, že si možná sám občas uvědomil, že rozhodnutí nebylo správné, ale že by to změnil, to by muselo být fakt hodně špatné rozhodnutí. Ano, existují případy, kdy i táta ví, že to bylo špatně, že lpěl na tom rozhodnutí. Ale to víte, po bitvě je každý generál.

Firmu jste nakonec prodali strategickému investorovi. Co bylo důvodem?

Těch okolností bylo víc. Ale asi to hlavní bylo, že jsme cítili, že jsme dosáhli nějakého svého cíle. Nějaké mety. Dosáhnout potom další mety znamenalo investovat obrovské množství energie a peněz, abychom tu firmu posunuli výš. My jsme na to neměli ani tu energii ani peníze. Začali jsme se motat v kruhu, jak z toho ven. Táta vždycky říkal, že firma se musí neustále rozvíjet a neustále jít dopředu. Nemusí to být rychle, ale musí jít dopředu. Jakmile se zastaví, tak je to začátek konce. A my už jsme neměli energii jít za dalším cílem. Navíc jsme vedle sebe měli kapitálově výrazně silného konkurenta, kterému začalo vadit, že nás vedle sebe má.

Co bylo pro výběr investora rozhodující?

Nebyly striktně sepsané nebo stanovené podmínky. Byla to nějaká neuvěřitelná shoda okolností. Dodnes, když se s nimi bavíme, tak my říkáme, že oni kontaktovali nás a oni říkají, že my kontaktovali je. Byla to prostě shoda okolností, která měla nastat, a my jsme si sedli. Takového nějakého investora jsme si představovali a on přišel. Už jsme neměli potřebu hledat dál, nebo porovnávat. A tím, že investor i my jsme měli najaté profesionální poradce, tak obchod i domluva fungovala na profesionální úrovni. Bylo to fér, žádné podrazy nebo manipulace, co se řeklo, to se splnilo. Nebyl důvod to zpochybňovat.

Jak jste naložili s výnosem z prodeje firmy?

Část z těch peněz si rodina nechala a většinu peněz postupně vkládáme do svěřenského fondu, který jsme za tímto účelem vytvořili.

Proč jste zvolili zrovna svěřenský fond?

Nám to připadalo jako ideální způsob uchování majetku pohromadě a vyřešení přesgeneračního přesunu majetku. Já jsem měl třeba ten motiv, že nechci zkazit svoje děti. Že jim řeknu „Ve 25 letech ti přijde tolik a tolik milionů korun“, to mi nepřijde jako dobrý způsob. Neměli by motivaci na sobě pracovat a něco budovat. Kdežto když ty peníze budou v nějakém vehiklu, třeba ve svěřenském fondu, zaparkované a bude přesně definované, za jakým účelem a kdo může peníze čerpat, tak mi to připadá správné. A žádný jiný způsob, než to dát takhle bokem, jsme nenašli. I kdyby to byla nějaká právnická osoba, tak pořád to musí někdo vlastnit a pořád může ten někdo mít pocit, že na to má nárok a že si to může kdykoliv vzít. Pouze svěřenský fond umožňuje dát majetek úplně mimo a může to tam mít klidně sto let. A za sto let, když přijde v rodině někdo osvícený a bude chtít, aby to tak fungovalo dál, tak se to jen otočí a pojede to dál.

„Já jsem měl třeba ten motiv, že nechci zkazit svoje děti.“

Prostřednictvím rodinného svěřenského fondu také investujete a sám zároveň poskytujete investiční poradenství. Můžete čtenářům povědět zajímavé příklady, s čím se v praxi setkáváte?

Hodně často jsou to podnikatelé, kteří část firmy prodali a mají peníze, které potřebují, aby se jim o to někdo postaral. Nebo jsou to podnikatelé, kteří už mají peníze bokem a ten můj příběh jim připadá zajímavý. Když jim řeknu svůj příběh, tak oni mají podobný a rozumíme si. Klienti mají ke mně důvěru.

O rodinné bohatství se tedy staráte prostřednictvím svěřenského fondu. Jak je správa rodinných aktiv řešena?

Podle toho, jak co. Ale co se týče instrumentů, kam budeme investovat, tak to je plně v mé kompetenci. Rodinné radě pak jen předkládám, do čeho se investovalo, a jaké jsou výsledky.

Vy sám jste členem rodinné rady?

Naše rodinná rada má 4 členy rodiny a já jsem mezi nimi. Také mám funkci profesionálního správce svěřenského fondu. Ale musel jsem se kvůli tomu vzdát funkce zakladatele i obmyšleného.

Jak často se rodinná rada schází?

Jako rodina se scházíme jednou za 14 dní, ale jako orgán rodinná rada se scházíme jednou za půl roku.

Máte stanovenou vizi, jak bude naloženo s bohatstvím či výnosem z investic?

Ta je daná ve statutu svěřenského fondu.

Prozradíte mi ji?

Chtěli jsme, aby ty peníze byly ve svěřenském fondu a zhodnocovaly se tam, aby se čerpalo jen na konkrétní věci, třeba na studium dětí nebo na nějakou drahou léčbu, která v ČR není placena z veřejného zdravotnictví. Nebo na podnikatelské účely členů rodiny. Ve fondu jsou popsané mechanismy, jak jim ten fond může půjčit na podnikatelské aktivity. Jinak veškerý zisk zůstává ve svěřenském fondu a nám správcům náleží odměna za tu správu.

Jaký je váš plán převodu bohatství další generaci?

Tak tím, že máme většinu majetku ve svěřenském fondu, tak tam se vlastnictví neřeší, protože fond vlastní sám sebe. Řeší se jen to, kdo ten fond spravuje. A to řeší rodinná rada. Vedle toho máme ještě s.r.o., které normálně podniká, a to ještě nemáme úplně ošetřené, jak vlastnictví firmy budeme řešit. Na to ústava nepamatovala.

Přemýšleli jste nad možností dodatků v ústavě?

Ano, rodinná ústava se změnit může. To jsme nyní trochu řešili, že jsme to neřešili. Ale to není ta hlavní část majetku. Máme to jako otevřený bod.

Dá se říct, že je to nyní součástí Wealth Planningu?

Ano.

Jaké postupy volíte při plánování rodinného bohatství?

Všechno jde přes rodinnou radu. Ta má hlavní slovo. A dokonce i statut našeho fondu se odkazuje na rodinnou radu.

Ovlivnila pandemie Covid-19 vaše rodinné bohatství a jeho správu?

Velmi minimálně. Svěřenský fond nepodniká, jen investuje. Takže tak, jak to ovlivnilo každého investora, tak i nás. Ale my jsme nyní v pozici, že peníze teprve investujeme.

Pro nás to byla spíš příležitost investovat levněji do různých instrumentů.“

Částečně to trochu ovlivnilo to s.r.o., jedna z jeho hlavních činností je čistírna šatstva. To jsou služby, které se mohou stále provozovat, ale lidi to neví. Takže máme stále stejné náklady, ale nižší tržby, protože chodí méně zákazníků. Takže výnos čistírny šel výrazně dolů. Ale stále jsme v plusu.

Dotkla se krize i setkávání rodinné rady nebo rodinných schůzek?

Naštěstí ne. Rodiče jsou v tomto hodně otevření. Takže rodina se normálně schází. Spíš se to dotklo toho, že třeba babičku nevidíme. Já ji za poslední tři měsíce viděl jen jednou. Ale podnikatelské rodiny se to nedotklo.

Čelil jste v průběhu podnikání a správy rodinného bohatství jiným krizím či rizikům?

Každé podnikání prochází některými krizemi. A tím, že jsme dřív dělali distribuci tabákových výrobků, tak tam šlo hodně o ochranu a bezpečnost. Občas se vám ztratila dodávka s cigaretami, pojišťovny to nechtějí pojišťovat, a když vám to zjistí, tak to musí zabezpečit, jako byste vozili zlato. Občas se nám stalo, že se ztratilo zboží, a vždycky jsme se z toho museli ponaučit. Jak  snížit pravděpodobnost ztráty v budoucnu. Bezpečnost byla stálým problémem. Dále jsme nebyli natolik finančně silní, abychom byli výrazně ziskoví, takže jsme byli na hranici úvěrovatelnosti od bank. My jsme nepotřebovali úvěry k lepšímu cashflow, ale potřebovali jsme bankovní záruky na splatnosti dodavatelských faktur. Bez bankovních záruk bychom museli nakupované zboží platit v den nákupu. Potřebovali jsme splatnost dodavatelských faktur alespoň 14 dní. Banky neustále hrozily, že nám zruší bankovní záruky. A my neměli cash, abychom kupovali za hotové. To bylo neustálé riziko.  Postupně jsme z toho začínali být unaveni. Nechtěli jsme stále něco hasit, stále něco řešit. Takže  ano, dnes jsou stále nějaké problémy. Ale oproti tomu, co to bylo, je to procházka rájem, pohoda.

Byly tyto problémy důvodem, proč jste se rozhodli sepsat rodinnou ústavu?

Ano. Aby bylo jasné, kdo rozhoduje. V našem případě, jaký orgán rozhoduje. A je to řešené i do budoucna. Díky tomu je klid. Všichni ví, jaká je jejich úloha. Na co mají nárok. Nikdo si nemaluje vzdušné zámky, nebo nečeká, až táta zemře a on z toho bude mít dědictví. Toto v naší rodině není téma.

A nikdo nebyl proti tomu?

Teoreticky může být… nevím, zda naštvaná, to je silné slovo. Ale moje sestra, té jsme oznámili, že prodáváme firmu. Pro ni to byl šok. A další šok byl, že peníze chceme dát do svěřenského fondu, tzn. že nemá očekávat nějaký zajímavý obnos peněz v budoucnu. Myslím, že to vzala velmi dobře a je ráda za to, že dostala část. Dneska se na podnikání firmy podílí, stará se o tu čistírnu a má tam mírně většinový podíl. Myslím si, že je spokojená. Ale byla postavená před hotovou věc. Nemohla rozhodovat.

Získal jste mnohé zkušenosti se správou bohatství. Přemýšlel jste, že byste pomohl i jiným bohatým rodinám se správou jejich jmění?

Určitě. Je to moje hlavní náplň. . Mě to baví, je to koníček. A dokonce to vydělává i peníze., takže super. Baví mě se setkávat s lidmi, podnikavými rodinami a poslouchat jejich příběhy.

Je to důvodem, proč jste se zapojil do nové firmy Multi Family Office?

Ano. Člověk vždycky musí něco dělat. Hodně lidí to má tak, že něco dělá, aby se uživilo. Fajn, ale myslím, že je lepší, když člověk dělá to, co ho baví a naplňuje. A když k tomu přijdou peníze, tak je to přirozené a správné. Ale vždycky člověk musí něco dělat. I když bych měl sedět doma, tak musím aspoň okopávat jahody. Taky je to činnost. Ale já cítím, že by mě neuspokojovala tolik, jako být v kontaktu s podnikajícími rodinami a bavit se o tom, jak vybudovaly byznys a co do budoucna bude s tím majetkem, co vybudovaly. Jenom ho hromadit? Je to cíl života ho jen hromadit?

Jaká je Vaše role ve firmě?

Moje role je postarat se o investiční portfolio. Tzn. když má někdo investovatelné prostředky s horizontem 10 a více let, tak moje role je tomu klientovi pomoci, zjistit, z jakého důvodu investuje. A podle toho se nastaví to portfolio, tak, aby to fungovalo a aby si klient i za pět, deset, dvacet let řekl „Jo, takto jsem to chtěl“. Mám funkci Wealth Managera jako poradce pro správu bohatství, jak s tím bohatstvím nakládat a jak ho řídit.

Jaké služby společnost bude nabízet?

Pomoc klientům stanovit si, co ve skutečnosti  s tím vybudovaným majetkem chtějí dělat a jak to ošetřit. Jak to ošetřit mezigeneračně, z pohledu diverzifikace. Mají třeba svůj majetek jen ve své firmě, co když ale přijde nějaká další černá vrána a najednou ten jejich byznys nebude fungovat. Takže jak to diverzifikovat, jak to spravovat, jak může firma fungovat dál, když třeba zakladatel zemře. Jak to daňově ošetřit, aby to fungovalo optimálně. Aby to nebylo řízené živelně, ale s nějakou vizí.

Když si představíte vaše rodinné bohatství. Co vás napadne?

Naše bohatství? Občas se mě někdo zeptá, kolik jsme za prodej firmy dostali. Ale pro mě je to třeba naprosto irelevantní otázka. Protože těch peněz je tolik, že já, moje děti i jejich děti by nemusely pracovat, kdyby nechtěly. A pořád by ty peníze měly. A to mi právě nedávalo smysl. Vždyť by měly možnost nemuset myslet. Nemuset se o sebe postarat. Každý by měl být schopen se o sebe postarat. Neříkám, že to musí být mechanická nebo fyzicky náročná práce. Ale tak jako naši firmu postavili od nuly, tak si myslím, že každý by měl být schopen svůj byznys vybudovat od počátku. Neříkám, že mu to nemůžeme zjednodušit, můžeme mu na to půjčit peníze za předem známých podmínek. A když nechce podnikat. Oukej, tak nepodnikej, ale postarej se o sebe. A když je problém, když člověk spadne do bídy, tak z fondu může člověk čerpat peníze. Pomůžeme mu. Máme samozřejmě mechanismy, jak rozpoznat, že člověk chce toho jen využít pro získání bohatství. Nebo kdyby se nějaký člen rodiny vydal špatným směrem, třeba alkohol nebo drogy, nic by nedostal, protože se o sebe nepostaral. Takhle se díváme na výchovu v rodině.

„Ale tak jako naši firmu postavili od nuly, tak si myslím, že každý by měl být schopen svůj byznys vybudovat od počátku.“

Nikdy nikomu nebudeme říkat, co má dělat. Každé dítě je unikátní a každé má vlohy na něco jiného. Jakými způsoby ty vlohy objeví a nabídne je světu, to je na něm. My mu dáme podporu. Hlavně spíše morální než finanční.

Ano, když budeme mít pocit, že finanční podpora by mu hodně pomohla, a on o ni požádá, tak ji dostane. Inspiroval mě Michal Horáček. Ten říká, že jeho děti můžou dostat půjčku ve stejné výši jako od banky. A my to máme velmi podobně. Když banka na podnikatelský plán dítěte poskytne úvěr 10 milionů, tak my taky poskytneme 10 milionů za stejných podmínek jako banka. Takže ano, můžeme pomoci, ale ne na dobrý slovo, musí to mít ekonomický základ.

A když se všechny děti z další generace vydají jinou cestou, jak vyřešíte nástupnictví ve firmě, správě fondu, v radě?

Členové rady jsou vždycky voleni z rodiny. Takže jsme nepočítali s tím, že by se nenašel nikdo vhodný do rodinné rady. A členové rady mohou volit kohokoliv jako správce fondu, třeba externího profesionálního správce, který se bude o fond a peníze v něm starat. Stejně tak mohou zvolit externího jednatele, který se bude starat o to s.r.o. Takže tahle možnost tady samozřejmě je a je otevřená.


Kdo je Petr Vít?

Petr se již při studiích Vysoké školy ekonomické začal aktivně podílet na budování rodinné distribuční firmy JAS ČR, a.s. V roce 2017 měla společnost 200 zaměstnanců a obrat 10 miliard korun. Ve svém oboru se stala dvojkou na českém trhu. Po 20 letech budování jí v roce 2017 prodali strategickému investorovi.

Finanční obnos získaný z prodeje firmy Petr profesionálně investuje, a to i prostřednictvím rodinného svěřenského fondu, o který se aktivně stará. Petr si sám úspěšně prošel všemi fázemi: od budování společnosti, následný prodej, plánování až po správu nabytého rodinného majetku.


Chcete dostávat pozvánky na akce a bezplatné webináře?
Přihlaste se k odběru novinek!

Související články