Home FAMILY GOVERNANCERodinné podnikání Otec a syn: Mezigenerační předání rodinného podniku LIKO-S očima dvou generací

Otec a syn: Mezigenerační předání rodinného podniku LIKO-S očima dvou generací

Autor Eva Ulrichová

Vždy bude jiný pohled generace předávající a přebírající, a to v mnoha ohledech života. Je to vlivem technologického vývoje, zkušeností, znalostí i věku. Zároveň však dvě různé generace z jedné rodiny pojí stejná historie, hodnoty a rodinná kultura. O mezigeneračním předání podniku promluvili Libor a Jan Musilovi z rodinné firmy LIKO-S.

Ačkoliv v západních státech se rodinné firmy předávají dalším generacím už po staletí, v České republice se postupně dostáváme do doby, kdy první porevoluční podnikatelé předávají svou firmu potomkům. Několikaletý proces provází, krom samotného rozhodnutí předat či převzít rodinný podnik, mnoho diskuzí, překážek i šťastných momentů. Základem je mít efektivně nastavenou správu rodiny, včetně rozhodovacích orgánů (rodinná rada), vědět, kam firma směřuje (rodinná vize) a vytvořit dokument definující hodnoty rodiny, a jak je dodržovat (rodinná ústava).

Jednou z první českých firem, ve které aktuálně proběhlo předání podniku mezi otcem a synem, je část rodinného holdingu LIKO-S holding a.s. Libor Musil, zakladatel firmy, se řadí mezi první české porevoluční podnikatele. „Já jsem začal podnikat v lednu 90. V listopadu byla revoluce a už v prosinci podal výpověď ve státním podniku, kde jsem měl dobré místo. Tou motivací v té době bylo, že jsem chtěl podnikat, chtěl jsem něco dělat sám a být svobodný. Sám se rozhodovat o svém životě,“ vzpomínal zakladatel a majitel LIKO-S na začátek jeho mnohaleté úspěšné kariéry a dodal, že v té době podnikal se svým tchánem. „Podnikat jsme začali na domku, který jsem stavěl a nedokončil. Důležitou roli hrálo to, že po revoluci se otevřelo východní Německo a tam přišla poválečná generace západních Němců – zakladatelů, kteří nám se vším pomohli. Nebylo to ale jen Německo, podnikatelská euforie byla taková, že jsme se chytali všeho. Např. jsme vyráběli malé stavitelské jeřáby, tapetovací stolky nebo montovali akustické stropní panely,“ popsal Libor Musil své podnikatelské začátky. O 30 let později se ze začátků plných podnikatelské euforie stala úspěšná rodinná firma, která nyní přechází z jedné generace na druhou. Jak předání v praxi vypadá a jak jej vnímají jednotlivé generace prozradili v rozhovoru pro Wealth Magazín Libor (otec) a Jan (syn) Musilovi.

VÝZNAM RODINNÉHO PODNIKU

Co pro vás znamená rodinný podnik?

Syn: Obecně je to o kombinaci dvou protichůdných myšlenek, což jsou peníze, o tom je ten byznys, a rodina, kde je láska a emoce. Rodinný podnik je o tom, co vzniká spojením těchto dvou částí. A to jsou výhody i případné trable. Vše sdílíme společně jako rodina a v našem případě je to velice pozitivní věc. Vždy je rozdíl být majitelem firmy a manažerem firmy. Je super mít rodinné příslušníky, se kterými můžete ty strasti i radosti podnikání sdílet. To je podle mě ta nejlepší věc na rodinné firmě.

Otec: To je prodloužení rodinného života do oblasti vydělávání peněz. Když žijete normální rodinný život, tak je to pohoda. Ale když začnete používat rodinu k vydělávání peněz, začnou maléry. Na jednu stranu se snažíte chránit děti a opatrovat je, ale na druhou stranu je potřebujete jako pracovní sílu. To je rodinný podnik. To jsou konflikty. Je to krásná cesta podnikání, ale velmi náročná.

Existuje písemná nebo ústní forma vize neboli poslání rodiny? Pokud ano, jaká je vize Vaší rodiny?

Syn: To je něco, na čem teď delší dobu pracujeme. Zatím jsme se dostali do úrovně toho, že máme vizi holdingových firem v naší struktuře. Naši rodinu spojují hlavně hodnoty. Ty hodnoty jsou v podstatě promítnuté do filozofie firmy. To znamená, že je to hodně v tom, co děláme: být nejlepší, mít na sebe vysoké nároky atd. Rádi děláme něco, v čem můžeme vyniknout a co nás může bavit. Od toho se pak vyvíjí to podnikání.

Otec: Já to vnímám bytostně. Filozofie, kterou máme dneska sepsanou, jde do nějaké vize, kterou teď už ztělesňuje další generace. My jsme tu filozofii prožívali od začátku. To jsme pak převedli do nějakého dokumentu. Jsou to zvyky, které jsme dělali. Je to takový bytostní projev.

Kde si představujete rodinný podnik za 10, 20 nebo 50 let?

Syn: 50 let je hodně, to už doufám budu mít taky předáno. Nyní řeším jen střednědobou budoucnost v řádu 10 let. To, co je klíčové, to takové must, bez kompromisu, je, že firma si musí udržet tu kulturu a hodnoty, na kterých vznikla. To je první věc, se kterou pracujeme a nebudeme ji měnit, ať už by to znamenalo cokoliv. To je to, co nám v podnikání přináší radost. Druhá věc je, že jako mladší generace máme ambice. Chceme rozvíjet firmu, kterou přebíráme. Ty ambice jsou hodně spojené s mezinárodními vztahy. Zužitkování našeho know-how na expanzi do zahraničí, což je věc, která nás v sourozeneckém týmu naplňuje. Zároveň nás naplňuje neustále vylepšovat produkty a přicházet s inovacemi i na stávajících trzích. My to neumíme dělat jinak, my nejsme firma, která by jela pro masový trh s nízkými maržemi. Nás baví dělat vývoj, učit se chybami, ale taky se bavit a dělat zajímavé věci. To se nezmění.

Otec: Mně stačí to, co říkal Honza. Peníze nejsou cíl, ale cesta nebo prostředek k dosažení cíle. Tím cílem by pak mělo být něco dokázat, vybudovat, prožít atd. Říkat jim, co mají prožít nebo dokázat, to nemůžeme. To je na nic. Já bych si přál, aby se ten duch, který jsme ve firmě zaseli, aby se tam ukotvil. Protože zasetý už je, teď je potřeba ho tam ukotvit. Jak to ale udělat, to už je otázka na ně. Honza o tom mluví pěkně, to je to zásadní, že si to uvědomuje. A další, co bych si přál, je umožnit to další generaci. Protože to by bylo fajn, kdyby poselství, co jsme na začátku odmakali, a prošli jsme si těžkým obdobím, tak kdyby bylo sdíleno na další generaci. Jsme přesvědčení na praxi svých dětí, že je to docela užitečné. Než k tomu přijít zadarmo. Spíš to vybudovat a sloužit společnosti, mít pokoru, k přírodě, spolupracovníkům i rodině jako celku. Ty vlastní zájmy dát na druhé místo. To je to poselství.

MANAŽERSKÉ A VLASTNICKÉ PŘEDÁVÁNÍ

Otázka pro syna: Převzal jste v manažerském smyslu podnik Vašeho otce. Jaké to je nastoupit na jeho pozici a vést jeho podnik?

Předávání souvisí s tím, že když my přebíráme odpovědnost, tak ta starší generace odpovědnost předává. Ještě jsou se mnou ve vedení má sestra a švagr. Máme nějak rozdělené lídrovské role, ale v určitý moment na jedné pozici může být jen jeden člověk. Musím říct, že s tímto nemáme žádný problém. Takto fungujeme posledních 5 – 6 let, ladíme svou komunikaci, zvykáme si na naši spolupráci a vylepšujeme ji. Nic moc se tím předáním nezměnilo. Nebylo to jako ze dne na den změna, byl to přirozený proces, kterým jsme procházeli posledních několik let.

Názor otce: Já mám jen strach, aby to zvládl zdravotně a lidsky. Profesně a manažersky to zvládne, v tom je dobrý. Chtěl bych, aby se oženil, měl děti a byl zdravý. To je to, na co se nejvíc těšíme jako jeho rodiče. Jinak žádný velký problém nevidím. Oni jsou oba (syn a dcera, pozn. redakce) dobří. Mají proti nám vzdělání, nějaké peníze, prostředky i tým. Zároveň mají dobrou povahu, trpělivost, pracovitost a nerozhazují záměrně peníze. Takže o tohle strach nemám.

Řešíte v rodině vlastnické předání firmy?

Otec: Určitě, podnikat s cizím není podnikání. Teď to máme tak, že jsme udělali nové manažerské uspořádání, kde děti podnikají s podstatou byznysu. To už dneska mají. Takže Honza má veškerý tým, know-how, zkušenosti, zákazníky, dodavatele, vztahy, historii, pověst, marketing, a s tím podniká. Nepodniká ještě s majetkem, který jsme v holdingu vložili do majetkové firmy. Tam ještě jeho manažerství není. Ale tento majetek pronajímáme jeho podnikající části, musíme tak úzce pracovat s tím, aby ten majetek byl k tomu uzpůsobený. Nyní s manželkou vystupujeme jako správci majetku, ale ten majetek je z 90 % majetek, který používá k podnikání.

A co se týče převzetí majetku a peněz, tak si myslím, že majetek jo. K tomu se rychle dostanou, potřebují jej dostat, aby s ním mohli pracovat. Ale peníze ne. Peníze kazí charakter. Ty dáváme bokem. Část si s manželkou necháme, my ale nejsme zvyklí rozhazovat. A část dáme na nějaké investice. Na tom jsme domluvení, že jsme jim nepředali vypasenou husu, ale chudou kačenu, kterou musí vykrmit, aby přežila. To je takový princip. Ani my jsme vydělané peníze moc nepoužívali, nechávali jsme je ve firmě jako nevyplacenou dividendu. Tak je dáme bokem a budou připraveny na nějaké investiční příležitosti. Své peníze si však každý musí vydělat.

ČTĚTE TAKÉ: GENERAČNÍ VÝMĚNA VE VEDENÍ FIRMY LIKO-S

PROCES PŘEDÁVÁNÍ V PRAXI

Jak byste celý proces manažerského předání firmy popsali? Bylo to náročné?

Otec: My ty technikálie – jako je rodinná ústava, zapojení právníků atd. – objevujeme. Protože je není kde načíst, kde vzít. My jsme tohle vytvářeli, Honza říkal, asi deset let. To je perioda. To technické předání, když pominu adaptaci potomků a plánovaný růst ve firmě na danou pozici, začal zhruba dva roky zpátky. To jsme to začali formovat do bodu, kdy Honza převezme v první části zodpovědnost za tu perlu, největší část firmy. Hanka, který studovala hotelnictví, se vydala svou cestou. Z hotelu se tak stala strojírenskou odbornicí, což bylo příjemným překvapením. Tuto část také převezme. Nejvíc jsme se báli, aby se neroztrhli a každý nevedl část firmy vlastní cestou. Snažili jsme se je učit spolupracovat, aby se spolu víc bavili, méně soutěžili – což je přirozené ta sourozenecká rivalita. Také jsme se snažili demonstrovat a vysvětlovat, že v sounáležitosti je to, že se můžete s někým podělit, hlavně o starosti. Radosti si klidně někdo prožije sám, ale ty starosti ne, a podnikání je vždycky o problémech. Takže to, že se můžete s někým podělit, a víte, že na to nejste sám, to je velká výhoda. A oni pracují jako tým, zapojil se do toho i zeť takže ten tam hraje taky svou roli katalyzátora. Také se chtějí trochu jeden před druhým ukázat, ale zároveň si pomoct. Jsou tým. Mají v tom výhodu. My jsme s manželkou taky byli týmem, ale ten tým byl defacto rozdělený, co se týče firmy. Manželka měla moudrost, věděla, že to může řídit jen jeden, tak do toho moc nezasahovala. Na druhou stranu se postarala o fungování rodiny. Takže jsem chvílemi na to byl sám, abych ji nezatěžoval problémy. A mohu posoudit, když vidím je, jak je dobré se o to moct podělit. Jak je to povznášející. To myslím, že by si měli zachovat, tuto možnost, pro novou generaci. Je to jedno s druhým, je to příležitost a je to i povinnost. Oni tu povinnost mají velkou, ale určitě je tam i velká míra příležitosti.

Syn: Úplně souhlasím. Jenom tam ještě přidám, co se týče technických věcí jak na to předávání. My jsme se v tom začali vzdělávat tak před pěti až šesti lety. V tu dobu v Česku nebylo o tomto tématu téměř nic. Teprve se začalo mluvit o rodinných firmách, ale většina poradců mluvila o tom, jak to prodat a proč to nepředat. Takže jsme začali v zahraničí. Já jsem absolvoval nějaké kurzy, třeba ve Švýcarsku nebo v Asii. Začali jsme o tom hodně číst, a to nám hodně pomohlo v těch praktických věcech, jak na to. To vnímám jako klíčové. Jedná se o věci, které člověk těžko sám vymyslí a je hloupost to zkoušet. U některých věcí to v tomto procesu nejde dělat metodou pokus-omyl. Je nutné to hned udělat dobře, nebo aspoň skoro dobře. Takže je hloupost se neinspirovat rodinami ze zahraničí. Mně hrozně otevřelo oči, že se začalo mluvit s odborníky, jak by to mohlo být, jaké to má výhody, jak může vypadat rodinný holding, rodinná rada. A doslova jsme to začali zužitkovávat. Nešli jsme do toho po hlavě, ale přistupovali jsme a stále přistupujeme svědomitě. Pokud nefunguje ta byznysová rodina, a vůbec vše kolem rodiny, tak to může mít obrovský vliv na byznys. A naopak, pokud ta rodina jako orgán funguje úspěšně, pak to má pozitivní vliv na firmu.

Řešili jste před procesem předání nebo v jeho průběhu nějaké (potenciální) hrozby, které se mohou naskytnou/naskytly?

Syn: Jasně, tak tam vzniká spousta věcí. Čím dál jsme byli v procesu předávání, tím víc různých praktických záležitostí bylo třeba vyřešit ve smyslu kompetencí, zodpovědnosti atd. Tohle je nejsložitější typ předávání – z první generace na druhou. S tím, že v té první je jeden hlavní lídr, který má všechny kompetence, zatímco když to přechází na druhou generaci, tak ten způsob řízení a zodpovědnosti je trošku jiný. Hledá se rovnováha mezi starší a mladší generací. My ještě nejsme na konci a máme dlouhou cestu před sebou. Klíčem ke všemu je však otevřená komunikace.

Museli jste v rámci vaší komunikace a hledání rovnováhy dojít k nějakým kompromisům?

Syn: Ani bych neřekl, že jsou to kompromisy, jakože spíš výsledek společné diskuze, která může často být i emotivní. Nakonec to musí fungovat pro všechny strany. Ano, člověk má na začátku nějakou představu a ta se upravuje tou společnou diskuzí. Kdyby měl někdo pocit, že udělal velký kompromis, tak by to bylo asi špatně.

PŘÍPRAVA POTOMKŮ

Otázka pro syna: Kdy jste si prvně začal uvědomovat, že Vás rodina připravuje na potenciální předání podniku? Jak se tato „příprava“ projevovala?

To si myslím, že se nestalo nikdy. Nebylo to tak, že bych měl vytvořený plán vzdělávání. My máme velké štěstí, že to vzniklo opravdu organicky. Rodiče nás nepřipravovali na převzetí firmy, připravovali nás na to, abychom byli schopní, pracovití, uměli převzít odpovědnost, a to už vlastně od malička. Akorát v posledních letech z toho vzniklo, že to bude v rámci naší firmy. Já ve firmě pracuji deset let, nastoupil jsem tam v 18 letech na řadové pozice. Firmou jsem prošel, ale v tom nejužším vedení jsem byl poslední 4 roky, kdy jsme se začali bavit o tom, jak by to mohlo vypadat. Ale byl to přirozený proces, což možná u některých rodin nemusí fungovat. Možná by bylo lepší, aby to mělo nějaké řízení. Ale myslím si, že to tak v první generaci prostě je. V té druhé už můžeme využít tyto zkušenosti a nějak lépe to naplánovat. Jsou to zkušenosti, které se těžko dají přenášet od někoho jiného.

Zmínil jste, že od malička jste byli vedeni k odpovědnosti, pracovitosti… Není již tohle vlastně druh přípravy na firmu?

Syn: To se musíte zeptat taťky. Ale myslím, že v té době to tak nebylo. Hlavní tenkrát bylo, aby firma přežila a aby fungovala. Spíš si myslím, že to byla příprava, abychom byli dobrými lidmi, ale samozřejmě to, na čem stojí naše firemní kultura, to vychází z návyků naší rodiny, a to nás formovalo. Proto pro nás pracovat ve firmě není něco, do čeho bychom se museli napasovat. Cítíme se tam přirozeně, protože firemní kultura vychází z toho, jak funguje ta rodina.

Otec: Asi nikdo nechce vychovat darebáky. Ale jako rodiče, tak jako všichni ostatní, jsme dělali vše proto, aby z nich vyrostli dobří lidé. Myslím si, že tam hraje hlavní roli náš příklad. Snad to nezní jako vytahování. My jsme s manželkou žili jinak ten svůj život, ať už rodinný nebo pracovní, který se úzce prolínal. Firmu jsme vlastně měli každý den doma a ta děcka viděla, jak k tomu přistupujeme. Snažili jsme se jim vysvětlit, že k výsledkům se dostanete přes spoustu potíží. Když něco chcete získat a udržet si to, tak musíte dlouhodobě něco obětovat. A to jsme obětovali, ale nakonec i něco získali. Musíte být ohleduplní k lidem, kteří vám v tom nějak pomohou. Úcta k lidem a skromnost jsou klíčové. Nežili jsme si nad poměry, I když jsme mohli. To jsou hodnoty, ke kterým jsme naše děti vedli. To, že se to pak potkalo s rodinnou firmou, byla náhoda. My jsme nějak nekoukali dopředu. Ani nevím, jak to bylo možné. Do dneška to moc nechápu, ale bylo to tím, že jako většina lidí v téhle generaci, jsme začali podnikat, pohltilo nás to a nekoukali jsme se moc dopředu. Nejbližší konec byla splátka, další uzávěrka, nebo další investiční akce, rozšíření firmy atd. Na delší horizont jsme s moc nedívali, protože jsme byli mezi prvními podnikateli v České republice. Až potom, náhodou se tu cca před 10 – 15 lety začalo mluvit o rodinné firmě a nás napadlo, že bychom firmu mohli předat dětem.  V tu ránu jsme se o tom začali bavit. Možná, že to naši děti vnímaly lépe než my. Oni přemýšleli, co s nimi bude. My jsme tohle moc nebrali, protože šli vlastní cestou. Třeba dcera studovala hotelnictví, tak nás nenapadlo, že by se zajímala o stavební firmu. A oni sami najednou řekli, že sice půjdou vlastní cestou, ale ta bude spojená s naší firmou.

Otázka pro otce: Co Vás vedlo k myšlence rodinného podniku a jeho předání? V případě, že by děti odmítly, měl jste plán B?

Tak oni to naštěstí neodmítli, takže plán B ani nebyl. V tom okamžiku, kdy vznikla tahle myšlenka, došlo ke společné večeři, kde jsme se jich zeptali, zda by měli zájem firmu jednou převzít. A souhlasili. Poté jsme ty plány alternovali podle toho, kdy, jak, co předat, jak je připravit na převzetí. Žádná varianta B nebyla. Upnuli jsme se tedy k tomu a díky tomu to zatím dopadá a dopadne dobře. Když nemáte přivřená vrátka, tak tomu dáváte veškerou vášeň a umění. A co se týče toho kdy. V době, kdy jsme se o tom bavili, začal teprve někdo tady v ČR organizovat setkání rodinných firem a v té době jsme si to uvědomili. Rodinná firma je nejpřirozenější druh podnikání.

Syn: Hlavně se předá ten podnikatelský duch. Proto nám to přišlo tak přirozené, protože oba moji dědové byli podnikatelé, já vyrůstal všude kolem podnikatelů. Přišlo by mi divné se minimálně do toho nevrhnout, protože jsem viděl, že to jde. A má to spoustu benefitů, ale i náročných stránek. Já jsem nikdy neviděl, že by ty strasti měly negativní dopad na lidi v naší rodině.  Spíš naopak. Např. já jsem vrcholově sportoval a měl jsem super kolo, věděl jsem, že kdyby taťka nepodnikal a byl někde zaměstnaný, tak to kolo nemám. I jako mladý si člověk uvědomí, že tyhle věci k tomu patří.

ČTĚTE TAKÉ: PETR VÍT – OD RODINNÉHO PODNIKÁNÍ KE SPRÁVĚ MAJETKU

Podílela se nastupující generace na rozhodování ohledně jednotlivých kroků při předání firmy?

Syn: Ano, všechno to byla diskuze. Bylo to opravdu o tom, že jsme to museli probírat. Máme výhodu, že naši rodiče nastavili velmi otevřenou platformu pro to, abychom jim řekli, co a jak chceme. Zjistil jsem, jak to funguje jinde v ČR nebo v zahraničí, a tam je největší problém, že mladší generace nemůže nic říct. Ta starší pak doufá, že se vše bude blížit tomu, jak to chtějí oni. U nás to probíhalo přirozeně a pak jsme ty svoje představy společně ladili. Z toho vznikla jedna společná vize. Nebylo to o nějakém rozhodnutí „tak to bude“, ale o shodě a konsensu. To sice nefunguje v byznysu, ale v rodině je to potřeba.

Otec: Tohle jsem řešil spíš já. Zásadní problém pro mě byl, že musíte přepnout. A to se po 30 nebo 35 letech dělá těžko. A navíc přepínáte do módu, který nemáte ozkoušený a je méně komfortní. Předtím jsem mohl sám rozhodovat o tom, co se bude dít ve firmě a v podstatě i v rodině. Nebo to jsme řešili samozřejmě vždy s manželkou, jak to bude. Ale svým způsobem se to spíš podřizovalo těm firemním zájmům, najednou přepnete do módu, že to tak není. Už nemůžete sám rozhodovat. Navíc najednou nejednáte s dětmi, ale s partnery v podnikání. Najednou ti partneři nejsou partneři tak, jak jsem byl zvyklý. Ale zase naopak, jsou to moje děti. Takže myslím si, že tohle přepnutí je klíčové. U nás to proběhlo docela úspěšně. Myslím si, že když to přepnutí nedokáže chlap nebo ženská udělat, pak je to těžké. Protože pořád žije v nějakém hlavním módu, a to ti ostatní následují. Ale to v podnikání není možné, to můžete aplikovat na zaměstnance, ale ne na defacto společníky.

PŘEDÁVÁNÍ A EMOCE

Otázka pro syna: Váš otec podnik založil a dlouhou dobu jej vedl v pozici CEO. Byl pro něj – očima Vás jako syna – emočně náročný krok předat firmu?

Strašně. I když třeba doufám, že někdy takovou zkušenost budu mít taky, už to nebude stejné. Už to vlastně nikdy není stejné. Samozřejmě, že v první generaci je to opravdu dílo jednoho nebo dvou lidí, pak v dalších generacích, pokud se to dělí mezi sourozence, je to už týmová práce. Snažil jsem se vcítit do jeho role a vlastně kombinovat dva pohledy na věc. Jeden, co bych chtěl nebo potřeboval já, a druhý, aby rodiče nebo i sourozenci byli spokojení a cítili se dobře a komfortně. Najít tu rovnováhu není lehké, ale o tom to je – vcítit se do těch ostatních. Nezapomenout na to, co ta firma potřebuje, je to nějaký organismus. Když se ta rodina shodne na společných cílech, firemní vizi, aby se firmě dařilo, a zamyslí se, že tohle je jedna z těch cest, která může pomoct, tak je to o to jednodušší.

Otázka pro otce: Je to pro Vás těžké opustit podnik a předat jej další generaci?

Není, vůbec. Oni nám to ulehčili. My jsme si to chvíli odstonali, ale není to těžké, je to dobrý proces. Máme štěstí, že je radost je pozorovat u práce. A mně ubylo plno starostí, peněz naopak neubylo. Takže na živobytí mám, na naftu do auta a další věci taky. Takže za mě je to v pohodě.

Nyní po manažerském předání firmy, jak moc je otec aktivně zapojený do rodinného podniku?

Syn: My to vedeme po krocích. Teď proběhlo manažerské předání jedné z částí našeho holdingu – stavební firmy. A tam jsme změnili řídící strukturu, kdy jsme ty hlavní řídící povinnosti přesunuli z úrovně představenstva a na úroveň výkonné rady. Takže teď je představenstvo jenom rodina. Já vedu výkonnou radu a táta mi dává různé podněty, které jsou velmi důležité, protože má spoustu zkušeností. Navíc se na to může podívat z většího nadhledu, než když v tom je člověk zabořený. V druhé části rodinného holdingu, ve strojírenské firmě, tak tam je zatím taťka činný v řídící pozici představenstva. Tohle pak převezme sestra, až vychová aspoň trochu své děti. Teď má další přírůstek, postupně tu roli bude přebírat ona. Do budoucna se budeme společně podílet na řízení toho celé skupiny.

Otec: Myslím si, že to postupné předávání má své kouzlo. I pro nástupníky je to míra jistoty, aspoň trochu. Nejsou na to sami. A pro nás je to taky míra jistoty, že na to všechno nejsou najednou sami – na zaměstnance, partnery, dodavatele. Teď ještě musíme dokončit celou etapu předání. Ale už jsem prostě na odchodu a už se to nikdy nevrátí zpátky. Kdyby se to mělo vracet, tak nějakou jinou cestou, ale já už se tam nevrátím.

Otázka pro otce: Váš syn mluvil o podnětech k řízení. Mohou tomu čtenáři rozumět jako udání směru kormidla?

Oni jsou zvyklí. Přístup mají dost podobný jako my. Je pravda, že cesta cíli, ta technika, odpovídá zkušenostem. Musím říct, že nás mile překvapují. Myslím si, že také pracují v nové éře a s lidmi, co si jsou věkově blíž, tak to zvládají. Není to moc o radách, ale spíš námětech k zamyšlení. Na druhou stranu, když vidíte nějakou akci, dokážete to těmi zkušenostmi domyslet. Někdy dobře, někdy méně dobře. Oni jsou takoví dost zaměření na to, že nesmí udělat žádnou chybu. Hodně jsme ty věci proto domýšleli, tenhle systém uvažování proto u nás pořád převládá, ale nemyslím si, že je to potřeba. A když se něco evidentně děje, je škoda to nesdělit. Ale trvat na tom, že to tak musí být? To už nejde. To si musí už srovnat oni. A když udělají chyby, tak je udělají a příště se z toho poučí.

Nyní začíná doba, kdy porevoluční podnikatelé předávají svou firmu další generaci. Co byste na základě svých zkušeností vzkázali dalším zakladatelům a jejich potomkům, kteří plánují předat/převzít rodinný podnik?

Syn: Když pominu dle mého samozřejmé věci, jako že si každý musí svou pozici ve firmě odpracovat a získat si ji i neformálně. Co bych doporučil nejdřív je snažit se vcítit do situace a role starší generace a snažit se udělat to tak, aby oni s tím byli spokojení. Naslouchat jim, nenechat se úplně zdecimovat tím, že to nebude podle vlastních představ. Pokud tam je nějaká vůle firmu jednou zase dále předat, tak to jednou podle mých představ bude. Člověk by v tom měl být trpělivý a opravdu vyjádřit respekt. Na druhou stranu je dobré se nebát říct, co chci. V některých rodinách, a rozumím proč, zakladatelé ty konverzace nechtějí začít. Není špatně, když to iniciuje ta mladší strana. A klidně i víckrát. A dokonce si myslím, že je to potřeba. Nemůže to být pořád tak, že čekám, co udělá ten druhý. Když k tomu jednou chci dojít a chci to převzít, tak o tom musím mluvit. A když se k tomu druhá strana nemá, tak to vzít do svých rukou. Mluvit o tom. I když to někdy může být nepříjemné téma, je to začátek procesu. Myslím, že i tohle je důležité. Dobře formovat svou představu, s respektem, ale formovat.

Otec: To je těžké. Ale když to vezmu dle té zkušenosti, kterou jsme prošli. Je to o tom, že je potřeba si rozmyslet, co je účelem podnikání. Už jsme tu říkali, že podnikání nejsou peníze. Je to o tom něco vybudovat a něčeho dosáhnout. My jsme přišli na to, že účelem podnikání je to předání. Nejprve je důležité, aby se ti zakladatelé naladili na to, že účelem je něco vybudovat a pak předat. Když se na tohle naladí, tak začnou sami hledat techniku, jak to udělat. Aby našli tu správnou techniku, tak bych doporučil to, co jsme udělali my – že jsme se vzdělali. Přes asociaci, zkušenosti a čtení knížek jsme se dostali k tomu, že jsme zjistili, jak na to. Důležité je nebýt na to sám a nemyslet si, že to zvládnete sám. Protože zde se vyplatí nedělat chyby, ale poučit se z chyb ostatních. Stačí se podívat kolem a poučit se od ostatních. Nejsme jediní. A další je uvědomit si, že předáním nemusíte o všechno přijít, tzn. nemyslet si, že tím, že to předám, přijdu o ten dobrý život a životní úroveň. A ani by to neměl zakladatel obětovat, měl by si udržet svůj životní styl. To jsou takové základní věci. Nebát se toho, že o něco přijdu, a udělat to s nějakým poradcem a vzděláváním. Už jen to, že to chci udělat. A když to chci udělat, tak najít cestu, na které nebudu sám.

Foto zdroj: Jan Musil, LIKO-S


Chcete dostávat pozvánky na akce a bezplatné webináře?
Přihlaste se k odběru novinek!

Související články