2

Co zůstane rodině, když jednou prodá firmu, přijde o majetek nebo další generace nechce pokračovat v podnikání? Na Medzinárodnom kongrese rodinných firiem se 17. září v Bratislavě setkaly velmi odlišné rodinné příběhy. Spojovalo je ale překvapivě podobné téma toho, že hodnoty mají význam až ve chvíli, kdy podle nich rodina skutečně jedná.

O rodinných hodnotách se dobře mluví v době, kdy podnik prosperuje, vztahy fungují a před další generací stojí relativně jasná cesta. Podstatně obtížnější je zjistit, co z nich zbývá ve chvíli, kdy nástupce nepřichází, firma čelí tlaku nebo se rodina musí rozhodnout, zda podnik vůbec zachovat. Právě odolnost rodiny a firmy byla jedním z témat sedmého ročníku Medzinárodného kongresu rodinných firiem. Program spojil zkušenosti rodin z Itálie, Rakouska a Spojených států. Vystoupili zástupci od třígeneračního vinařství přes rodinu s tisíciletou historií až po potomka dynastie Maybach a americkou podnikatelskou rodinu se slovenskými kořeny. Přestože jejich zkušenosti nemohly být rozdílnější, během dne se opakovala stejná otázka. Co vlastně rodina předává dál? Firmu? Majetek? Jméno? Nebo schopnost převzít odpovědnost a rozhodovat se ve chvíli, kdy jednoduché řešení neexistuje?

Když není komu firmu předat

Jednu z nejméně komfortních otázek nástupnictví otevřeli Erika Madari Matwij a Giorgio Colutta, představitel třetí generace italského rodinného vinařství Colutta. Co dělat ve chvíli, kdy děti nemají zájem pokračovat v rodinném podnikání? Odpověď nemusí automaticky znít: přesvědčit je.

Colutta mluvil o vlastní zkušenosti s další generací poměrně pragmaticky. Dětem podle něj musí zůstat prostor rozhodnout se, zda chtějí ve firmě pracovat. Jejich jiná profesní cesta pro něj sama o sobě neznamená neúspěch. Podstatnější je, aby byly v životě spokojené. Teprve poté přichází otázka, jak naložit s podnikem samotným. Zda najít partnera, jinou vlastnickou strukturu nebo další cestu, která umožní firmě pokračovat.

Nástupnictví však často bývá redukováno na otázku Kdo převezme firmu? Ve skutečnosti ale obsahuje několik samostatných rozhodnutí.

• Kdo bude firmu řídit?
• Kdo bude vykonávat vlastnická práva?
• Kdo bude rozhodovat o strategii a majetku?
• A co z rodinné identity, hodnot, závazků nebo filantropických aktivit má pokračovat bez ohledu na to, kdo sedí v managementu?

A to zcela neoddělitelně souvisí s rozdělením rolí. Jeden člověk totiž nemusí být současně vlastníkem, výkonným manažerem, správcem rodinného majetku i nositelem rodinné identity. Pokud se ale od něj všechny tyto role očekávají, vzniká prostor pro nenaplněná očekávání.

S růstem rodinného majetku proto podle Eriky Matwij přichází potřeba profesionalizovat jeho správu. Jednou z možností je family office, který odděluje každodenní řízení firmy od správy investic, vlastnických práv a dalších rodinných záležitostí. Podstatnější než samotná struktura je ale příprava. Rodina se musí bavit o účelu vlastnictví, pravidlech rozhodování a budoucím uspořádání dříve, než ji k tomu donutí zdravotní stav zakladatele nebo krize.

Dědictví neznamená nárok

Podobná otázka se v jiné podobě objevila ve vystoupení Ulricha Schmid-Maybacha, představitele čtvrté generace rodiny Maybach a zakladatele The Wilhelm & Karl Maybach Foundation. Rodinné jméno Maybach je spojováno zejména s automobilovou historií a luxusem. Schmid-Maybach ale rodinný odkaz nepopisoval jako soubor věcí, které mají potomci chránit za každou cenu. Naopak.

„Dědictví neznamená nárok. Dědictví znamená odpovědnost.“

Pro další generaci podle něj musí zůstat prostor k vlastnímu rozhodování. Pokud rodina minulost pouze konzervuje, idealizuje nebo ji drží natolik pevně, že potomci nemají možnost vytvořit si vlastní vztah k rodinnému odkazu, může se z něj stát spíše břemeno než výhoda. Upozornil, že další generace potřebuje možnost „zanechat vlastní stopu“ a vyprávět svůj vlastní příběh. V odpolední diskusi šel ještě dál. Rodiny by podle něj neměly na potomky přenášet odpovědnost způsobem, který v nich vyvolává pocit viny.

„Nevím, zda bych chtěl další generaci naložit takovým břemenem,“ uvedl s tím, že vhodnější je nechat potomky vyrůst vlastní cestou a nastavit jim spíše určité mantinely. „Břemeno znamená pocit viny. A vina pravděpodobně není dobrý motivátor,“ dodal.

Octavian Pilati: Umění mezigenerační kontinuity aneb Jak se vyhnout syndromu třetí generace po vzoru šlechtického rodu

Co zbude, když zmizí firma i majetek?

Kongres ukázal, že často dochází k záměně majetku a hodnot. Ne, není to totéž. Podle Octaviana Pilatiho, nástupce aristokratické rodiny s tisíciletou historií a zakladatel The Antifragile Family® může rodina přijít o konkrétní podnik nebo nemovitost, aniž by tím automaticky přišla o to, za čím stojí.

„I kdybyste přišli o majetek nebo o firmu, nic to nemění na tom, za čím má rodina stát a jakými hodnotami má žít.“

Majetek nebo firma jsou podle něj aktivem. Hodnoty jsou ale spojeny s lidmi, kteří je žijí. Podobně hovořil o krizích. Odolnost se podle něj nevytváří až v okamžiku, kdy problém nastane. Většina práce musí být hotová předem. Jestliže se rodina před krizí nenaučila sdílet informace a vzájemně si důvěřovat, pod časovým tlakem se tento základ buduje jen obtížně. Někdy přitom může být nejdůležitějším krizovým nástrojem několik hodin navíc.

„Pokud po vás někdo chce rozhodnutí právě teď, pravděpodobně ho můžete udělat zítra ráno,“ poznamenal Pilati. V rodinném prostředí může právě tento čas umožnit vrátit rozhodnutí zpět k rodině, sdílet informace a vyhnout se kroku, který by později nebylo možné snadno vzít zpět.

Hodnoty, které zaměstnanci skutečně vidí

O hodnotách se ale nerozhoduje pouze mezi členy rodiny. Robert S. „Bobby“ Ukrop ukázal, jak mohou přejít do každodenního fungování firmy s tisíci zaměstnanci. Rodina Ukropových vystavěla svoji podnikatelskou kulturu na jednoduchém „Golden Rule“ – zacházet s ostatními tak, jak chceme, aby oni zacházeli s námi. Ukrop tak ukázal, že rodinná hodnota nemusí zůstat pouze neformálním pravidlem mezi příbuznými. Ve firmě ji lze systematicky předávat zaměstnancům.

„Lídři musí dělat to, o čem mluví. Činy mají větší váhu než slova.“

Ukrop popsal, že od 70. let rodina začala hodnoty firmy zapisovat a následně je systematicky vysvětlovala novým zaměstnancům. Po desítky let byl osobně součástí programu, v němž s nově příchozími mluvil o hodnotách, zákaznickém servisu nebo týmové spolupráci. Smyslem nebylo vytvořit dokument na stěnu, ale dostat hodnoty do konkrétních rozhodnutí lidí napříč organizací. Že tento přístup nezůstal jen interní firemní rétorikou, podle něj ukazují bývalí zaměstnanci, kteří se k němu po desítkách let vracejí a vzpomínají, že zkušenost z firmy ovlivnila i jejich další profesní život.

Autorita se nedědí spolu s podílem ve firmě

Jiný rozměr stejného tématu přinesl Giorgio Colutta. V rodinné firmě podle něj nestačí být potomkem majitele, aby člověk získal přirozenou autoritu. Ta vzniká až ve vztahu k lidem ve firmě a mimo jiné tím, že s nimi vedení sdílí nejen úspěchy, ale také problémy, důvody svých rozhodnutí a jejich důsledky.

„Nestačí říct: uděláme to takto, protože je to správné. Musíte vysvětlit proč,“ popsal. Pokud zaměstnanci vidí, že majitel dokáže přiznat chybu, sdílí s nimi problémy a většina jeho rozhodnutí obstojí, autoritu si podle Colutty postupně vybuduje. Jeho zkušenost vinaře zároveň přinesla do diskuse něco, co se z manažerských debat někdy vytrácí: některé věci nelze uspěchat.

„Musíte být velmi trpěliví. Musíte číst knihu přírody,“ uvedl. V zemědělství podle něj nelze vždy naplánovat výsledek podle tabulky. A ne každé modernější nebo na první pohled výnosnější řešení je skutečně lepší. Někdy má smysl vrátit se k tomu, co fungovalo předchozím generacím. V daném prostředí jejich zkušenost stále dává smysl.

Odolnost není schopnost zabránit každému pádu

Co když se nebavíme o běžné komplikaci, ale o situaci, kdy zmizí peníze, firma i majetek? „Kompetenci ničím nenahradíte,“ konstatoval Ulrich Schmid-Maybach. Stejně jako nelze nahradit schopnost něco skutečně umět, řídit podnik a po neúspěchu znovu začít.

„Nic nenahradí schopnost znovu se postavit na nohy a začít od začátku.“

Podle Schmid-Maybacha právě zde začíná skutečná odolnost. Nestačí spoléhat na to, že rodině vždy „něco zůstane“. Podstatnější je, zda její členové disponují znalostmi, zkušenostmi a schopnostmi, na kterých lze znovu stavět.

Tento pohled současně vysvětluje, proč se diskuse o rodinném odkazu nemůže zastavit u zachování firmy. Obory se mění, technologie proměňují podnikatelské modely a někdy se mění i způsob, jakým zákazníci daný produkt používají. Schmid-Maybach v této souvislosti zmiňoval automobilový průmysl, autonomní mobilitu i omezení automobilové dopravy ve velkých městech. Tradice podle něj nemůže znamenat odmítnutí změny. Rodina musí rozumět tomu, v čem je skutečně dobrá, a současně umět svůj model přizpůsobit novým podmínkám.

Rodinný odkaz se nepozná podle toho, co rodina vlastní

Z jednotlivých vystoupení nevyplynul jeden univerzální recept na dlouhověkost rodinné firmy. A patrně ani existovat nemůže. Některé rodiny podnik předají dětem. Jiné přijmou externí management nebo partnera. Další firmu prodají a začnou spravovat majetek jinak. Někde bude další generace chtít pokračovat, jinde si zvolí vlastní profesní cestu.

Rodinný odkaz však není jen aktivum, které lze právně převést na další generaci. Je také způsobem, jakým rodina zachází s lidmi, přijímá rozhodnutí, pracuje s odpovědností a připravuje potomky na situaci, kdy předem připravený scénář přestane fungovat. A to může být rozdílem mezi majetkem a dědictvím. Majetek lze zdědit. Schopnost nést za něj odpovědnost se ale každá generace musí naučit znovu.

Medzinárodný kongres rodinných firiem pokračuje 18. září individuálními konzultacemi odborných partnerů. Wealth Magazín sledoval první den kongresu také prostřednictvím živé online reportáže.