Předání rodinného podniku další generaci často neztroskotá na chybějícím právním nebo daňovém řešení. Největší překážkou bývá neochota zakladatele vzdát se kontroly, nejistota ohledně jeho budoucí role a obava z otevření rodinných konfliktů. Vyplývá to z nového materiálu Family Firm Institute.

Majitelé rodinných firem si obvykle uvědomují, že by měli začít připravovat předání podniku nebo rodinného majetku další generaci. Mezi záměrem a jeho uskutečněním však často vzniká několikaletá mezera. K rozhodujícím krokům pak může dojít až ve chvíli, kdy rodinu zasáhne nemoc, konflikt nebo úmrtí zakladatele. Hlavní příčinou odkládání nástupnictví přitom podle nového odborného materiálu Family Firm Institute nejsou daně, právní předpisy ani nedostatek odborných poradců. Problém spočívá především v psychologii zakladatele a ve vztazích uvnitř rodiny. Autoři Dennis Jaffe a Chris Graves své závěry opírají o průzkum mezi 45 účetními, právníky, kouči, konzultanty a wealth manažery, kteří se účastnili odborných programů v Austrálii. Využili také zkušenosti více než 200 poradců, kteří během posledních deseti let absolvovali vzdělávací program zaměřený na rodinné podniky.

Zakladatel se nevzdává pouze funkce

Postoje a způsob uvažování zakladatele označilo za hlavní překážku nástupnictví 51 procent dotázaných poradců. Dalších 37 procent uvedlo rodinnou dynamiku a konflikty. Naproti tomu strukturální a vnější faktory, mezi které patří například daňové otázky, představovaly podle respondentů hlavní problém pouze v sedmi procentech případů. Nedostatečné schopnosti nebo kapacita poradců byly hlavní překážkou v pěti procentech případů.

Odchod z vedení společnosti totiž pro zakladatele nemusí znamenat pouze změnu pracovní pozice. Podnik často představuje jeho životní dílo, společenské postavení, zdroj osobní identity i místo, které zastává v rámci rodiny. Představa, že by měl firmu opustit, proto může vyvolávat pocit ztráty významu, kontroly a životního smyslu. Zakladatel může na jedné straně deklarovat, že chce podnik předat, současně ale dál odkládá převod rozhodovacích pravomocí nebo vlastnických podílů.

Výsledkem může být situace, kdy jsou potenciální nástupci opakovaně testováni, ale nikdy nezískají dostatečnou míru samostatnosti. Starší generace má pocit, že na předání je stále dost času, zatímco mladší členové rodiny mohou na skutečnou odpovědnost čekat řadu let.

Nejtěžší je zapojit do procesu rodinu

Významnou překážku představují také otázky, které mohou narušit dosavadní rodinnou rovnováhu. Rodina musí například rozhodnout, které z dětí je nejvhodnější pro řízení společnosti, zda má být vlastnictví mezi potomky rozděleno rovným dílem nebo jak odměnit členy rodiny, kteří v podniku skutečně pracují. Citlivým tématem může být také připravenost dědiců, zapojení manželů a partnerek, rozdílné představy jednotlivých generací nebo vztahy v rodinách vzniklých druhým či dalším manželstvím. Odkládání těchto rozhovorů může krátkodobě zachovávat zdánlivý klid. Z dlouhodobého pohledu však podle autorů zvyšuje riziko nedůvěry, frustrace, sporů a v krajním případě také soudních řízení.

Za nejobtížnější část poradenské práce označilo 19 procent respondentů přechod od prvních rozhovorů ke konkrétnímu plánu. Pro 17 procent bylo nejtěžší zvládání emocí a konfliktů a 15 procent upozornilo na problém udržet proces v pohybu po prvních dosažených výsledcích. Rodinné firmy nejčastěji uvíznou ve chvíli, kdy má zakladatel představit navrhovaný plán širší rodině a zapojit její členy do hledání společné představy o budoucnosti.

Samotné dokumenty nástupnictví nezajistí

Právní, daňové a vlastnické struktury zůstávají důležitou součástí předání rodinného majetku. Autoři však upozorňují, že poradci někdy věnují příliš velkou pozornost přípravě dokumentů a příliš malou tomu, zda je rodina připravena dohodnuté řešení skutečně uskutečnit. Výsledkem mohou být nepodepsané dohody, nevyužité svěřenské struktury, nefunkční pravidla správy rodinného majetku nebo převod pravomocí, který existuje pouze na papíře.

Úlohou poradce by proto nemělo být pouze navrhnout právně a finančně optimální konstrukci. Měl by také pomoci rodině pojmenovat obavy, vyjasnit role jednotlivých členů a rozdělit celý proces do srozumitelných etap. Diskuse by podle autorů měla začínat otázkami identity, životního smyslu a budoucí role zakladatele. Nástupnictví je vhodné představovat jako pokračování rodinného odkazu a přechod do nové životní etapy, nikoliv pouze jako odchod do důchodu nebo ztrátu kontroly.

Důležitá je také postupná příprava nástupců. Ta může zahrnovat zkušenosti získané mimo rodinnou firmu, mentoring, vzdělávání, postupné předávání rozhodovacích pravomocí a předem dohodnutá kritéria, podle kterých bude rodina posuzovat jejich připravenost. Proces musí mít konkrétní harmonogram, milníky a jasně rozdělenou odpovědnost. Bez termínů a pravidelných kontrol se totiž může příprava předání podniku opakovaně odsouvat.

Výsledky nelze automaticky vztahovat na všechny rodinné firmy

Zjištění je nutné interpretovat s ohledem na omezený rozsah průzkumu. Dotazování se zúčastnilo pouze 45 poradců, převážně působících v Austrálii, a nejde proto o reprezentativní globální studii rodinných podniků.

Druhou část podkladů tvoří profesní zkušenosti více než 200 absolventů poradenského programu, nikoliv samostatný kvantitativní výzkum. Výsledky tak představují především zkušenostní sondu do praxe poradců. Přesto materiál poukazuje na důležitou slabinu nástupnického plánování. Rodina může mít připravené smlouvy, daňové struktury i vlastnický model, ale bez otevřené komunikace, připraveného nástupce a nové role pro zakladatele nemusí být schopna plán skutečně uskutečnit.

Celou studii naleznete zde.