11

S růstem rodiny a příchodem dalších generací se mění také způsob, jakým vznikají důležitá rozhodnutí. To, co dříve určoval zakladatel, postupně vyžaduje zapojení více vlastníků a členů rodiny. Kolektivní rozhodování proto potřebuje jasná pravidla, aby podporovalo spolupráci místo vytváření dalších konfliktů.

Rodinná firma nebo společně spravovaný majetek mohou v první generaci fungovat poměrně jednoduše. Zakladatel zastává několik rolí současně, má přehled o většině souvislostí a často také poslední slovo. S další generací se ale vlastnictví rozděluje mezi více lidí. Přibývají odlišné zkušenosti, zájmy i představy o budoucnosti. Otázkou proto přestává být jen to, co rozhodnout, ale také to, kdo se toho ujme a jakým způsobem. Právě při přechodu od zakladatele k sourozencům a následně širší rodině totiž roste složitost správy a potřeba jasnějších komunikačních i rozhodovacích mechanismů.

Od individuálního ke společnému rozhodování

Kolektivním rozhodováním můžeme v prostředí Family Governance rozumět proces, při kterém se na vybraných rozhodnutích podílejí více členů rodiny podle předem nastavených rolí a pravidel. Nemusí to ale znamenat, že všichni rozhodují o všem. Stejně tak není nutné, aby každé rozhodnutí skončilo jednomyslnou shodou.

Podstatou je přechod od modelu, v němž má hlavní rozhodovací autoritu zakladatel, k jasněji nastavenému systému. Rodina v něm předem ví, kdo se k jednotlivým tématům vyjadřuje, kdo o nich rozhoduje a koho stačí o výsledku informovat. Family Governance v tomto smyslu vytváří hranice mezi jednotlivými rolemi a definuje prostor, kde je možné společné otázky řešit mimo každodenní chod firmy. KPMG tento rámec spojuje právě s vymezením hranic, rolí, komunikace a rozhodovacích pravomocí uvnitř podnikající rodiny.

Společné rozhodování tak není cílem samo o sobě. Smysl získává tehdy, když odpovídá povaze daného tématu. Členové rodiny mohou společně diskutovat o dlouhodobé vizi nebo pravidlech zapojení další generace, zatímco běžné obchodní rozhodnutí zůstane v kompetenci managementu.

Co řeší rodina a co už ne

Právě rozdělení jednotlivých témat bývá jedním z předpokladů funkčního systému. V podnikající rodině se totiž současně potkávají otázky rodinné, vlastnické a firemní. Český výzkum zveřejněný AMSP ČR to popisuje jako překrývání tří různých rovin: vztahů uvnitř rodiny, racionality podnikání a odpovědnosti spojené se správou vlastnictví.

Rodina může například určovat své společné hodnoty, dlouhodobou představu o vlastnictví nebo pravidla pro zapojení dalších generací. Vlastníci řeší otázky spojené s výkonem vlastnických práv. Strategie a řízení firmy naopak patří do příslušných firemních struktur a každodenní provoz do rukou managementu. Konkrétní rozdělení se samozřejmě odvíjí od struktury firmy, majetku i právního uspořádání.

Centrum pro rodinné firmy VŠE proto upozorňuje na potřebu vytvořit pro různé typy témat odpovídající prostor. Pokud rodina směšuje rodinné, vlastnické, strategické a manažerské otázky, může být obtížnější určit, kdo má za výsledné rozhodnutí odpovědnost. Podobný princip popisuje John A. Davis z Harvard Business School. Rodinná rada a rodinné shromáždění podle něj doplňují orgány společnosti, ale nenahrazují je. Každá struktura má v systému jinou úlohu a jejich práce se musí vzájemně doplňovat.

Kde se společná rozhodnutí přijímají

Malá rodina může řadu témat zvládnout během pravidelných rodinných setkání. S rostoucím počtem členů ale bývá složitější vést diskusi tak, aby měl každý dostatek prostoru a přitom bylo možné dojít k výsledku. Proto se postupně objevují formalizované struktury.

Jednou z nich je rodinné shromáždění, které vytváří prostor pro širší okruh členů rodiny. Může sloužit k diskusi o společné vizi, pravidlech, vzdělávání rodiny nebo k volbě členů dalších rodinných orgánů. Popsat se dá jako fórum, které získává význam ve chvíli, kdy rodina přechází od generace zakladatelů k nástupcům.

U rozvětvené rodiny může část agendy převzít rodinná rada. Ta zastupuje širší rodinu, připravuje vybraná témata a vytváří spojení mezi rodinou a dalšími strukturami. Její konkrétní složení i pravomoci se mohou mezi rodinami výrazně lišit. IFC například uvádí, že členy rodinné rady zpravidla volí rodinné shromáždění a že rada může připravovat pravidla týkající se vlastnictví, zaměstnávání členů rodiny nebo společných hodnot. Deloitte ji podobně charakterizuje jako prostředníka mezi rodinou a podnikáním, který reprezentuje vyvíjející se zájmy rodiny.

Rodinná rada nemusí být formálním orgánem v právním smyslu. Důležitější je, jestli má rodina jasně stanovené, kdo v ní zasedá, jaká témata řeší a jak její závěry navazují na rozhodování vlastníků nebo orgánů společnosti.

Konsenzus, hlasování versus delegování

Ani dobře nastavená struktura sama neurčuje, jak má rodina dojít k výsledku. U některých témat dává smysl hledat konsenzus. Ten nemusí znamenat nadšení všech pro jednu variantu, ale snahu najít řešení, se kterým dokážou zúčastnění dlouhodobě pracovat. Family Firm Institute upozorňuje právě na význam vyjednávání a hledání shody při práci rodinné rady, zejména u citlivých rodinných témat.

Jinde může být praktičtější hlasování. Rodina si například předem určí, která rozhodnutí přijímá běžnou většinou a u kterých požaduje širší podporu. Rozhodnutí rodinné rady se obvykle schvalují většinou hlasů jejích členů. Způsob hlasování ale závisí na konkrétním uspořádání rodiny a na tom, zda jde o interní rodinné pravidlo, vlastnické rozhodnutí nebo záležitost, kterou upravují právní dokumenty.

Třetí možnost představuje delegování. Rodina nemusí projednávat každou investici, personální otázku nebo provozní krok. Část pravomocí může svěřit managementu, příslušnému orgánu společnosti, investičnímu výboru či jinému specializovanému fóru. Tím se kolektivní rozhodování neoslabuje. Naopak se zpřesňuje, protože rodina předem rozhodne, které otázky chce mít ve své kompetenci a které svěří někomu jinému.

Zároveň byste měli myslet i na situaci, kdy ke konsenzu nedojde. Předem nastavený postup může určit, zda následuje další kolo jednání, zapojení nezávislého facilitátora, hlasování nebo přesun tématu k jinému orgánu. Rodinná ústava může taková pravidla zachytit spolu s kompetencemi jednotlivých struktur a postupem při případných konfliktech. A součástí takového rámce bývá i vymezení rozhodovacích orgánů, jejich vzájemných vazeb a způsobu řešení sporů.

Přínosy a limity společného rozhodování

Společný proces může rodině pomoci lépe využít rozdílné zkušenosti jejích členů, rozdělit odpovědnost a připravit nástupce na roli vlastníků. Vedle toho však přináší i nároky a rizika, se kterými je potřeba při nastavování pravidel počítat.

Přínosy

Zapojení více členů rodiny přináší do rozhodování různé zkušenosti, pohledy a priority. Pokud mají lidé možnost své stanovisko vysvětlit a podílet se na hledání řešení, zpravidla také lépe přijímají výsledné rozhodnutí. Právě Family Governance může podle KPMG podporovat posun NextGen od očekávání automatické manažerské role k roli informovaného a aktivního vlastníka. Společný proces navíc omezuje závislost rodiny na jediné osobě a přispívá k transparentnějším vztahům mezi rodinou, vlastníky a firmou.

Limity a rizika

Čím více lidí se do procesu zapojuje, tím náročnější může být hledání konsenzu. Rozhodování se často prodlužuje, zejména pokud nejsou předem dané kompetence nebo způsob, jakým se má při neshodě postupovat. Na výsledek může mít výrazný vliv dominantní člen rodiny nebo skupina příbuzných. Dlouhodobé spory pak mohou některá zásadní rozhodnutí zcela zablokovat.

Komplikace nastávají také ve chvíli, kdy se rodinné vztahy a dlouhodobé spory promítají do vlastnických nebo podnikatelských otázek. A podobně problematické je, pokud rodina zasahuje i do oblastí, které mají zůstat v kompetenci managementu či jiných orgánů. Funkční systém proto jasně vymezuje, o čem rodina rozhoduje společně a kde už její pravomoc končí.