Některé rodiny fungují podle principu „vítěz bere vše“. Jiné jsou řízeny spíše kooperativním a demokratickým způsobem. Mezi těmito dvěma póly však existuje nekonečné množství možností. Vzpomínám si, jak nás otec nutil ke spolupráci, přestože jsme se nedokázali shodnout na dalším postupu. Bylo to ochromující a vyčerpávající. Roky sporů postupně ubíraly síly nám všem. Nejen mně a mému bratrovi, ale také našemu otci a našim matkám. Bylo by lepší postavit nás proti sobě a nechat nás soupeřit? Pochybuji. Jen málokdy je to tak jednoduché. Co tedy vede tým k dobrému výkonu?
Ukázalo se, že nejsem jediný, kdo si tuto otázku položil. V roce 2012 se na ni rozhodla najít odpověď společnost Google. Projekt dostal název Aristoteles a vycházel z jednoduchého předpokladu: nejlepší týmy budou ty, které tvoří nejlepší lidé. Špičkoví inženýři, jednotlivci s přesvědčivými výsledky a správná kombinace zkušeností, seniority a dovedností.
Nejdůležitější není složení týmu
Výzkumníci během dvou let sledovali 180 týmů. Jejich původní předpoklad se nepotvrdil. Nejsilnější ukazatel výkonnosti týmu vůbec nesouvisel s tím, kdo byl jeho členem. Rozhodující bylo, zda se lidé cítili dostatečně bezpečně, aby mohli nahlas říct i nepříjemné věci, aniž by se museli obávat trestu nebo ponížení. Mohlo jít o přiznání chyby, zpochybnění plánu nebo položení otázky, kvůli níž by mohli vypadat pošetile. Výzkumníci tento stav označují jako psychologické bezpečí. V datech společnosti Google se umístilo výše než talent, zkušenosti, styl vedení i všechny ostatní sledované faktory. To je důležitější, než se může na první pohled zdát. Rodinnou kulturu to staví nad všechno ostatní. Nejde pouze o otázku, jak je tým uspořádán, kdo jej vede, jak se rozhoduje nebo zda jsou lidé stavěni proti sobě, či vedeni ke spolupráci, jak jsem se kdysi domníval.
Rodina může být řízena železnou disciplínou nebo otevřenou demokracií a v obou případech může selhat ze stejného důvodu: nikdo v ní není ochotný říct otevřeně, co si myslí. Desítky let organizačního výzkumu od té doby opakovaně potvrzují stejný vzorec také v prostředích, která jsou technologickému kampusu velmi vzdálená, například na nemocničních odděleních, ve výrobních provozech nebo ve veřejných institucích. Týmy, jejichž členové se cítí dostatečně bezpečně, aby spolu nesouhlasili, přijímají lepší rozhodnutí, rychleji se zotavují z chyb a dosahují lepších výsledků než týmy, které spolu pouze dobře vycházejí. Týmy, jež se v zájmu zachování harmonie vyhýbají třenicím, se nestávají bezpečnějšími. Pouze se v nich méně mluví.
Nabízí se proto otázka: Pokud samotná struktura nerozhoduje o tom, zda se týmu bude dařit, proč tolik energie věnujeme volbě mezi soutěží a spoluprací, jako by už samotná volba představovala odpověď? Je to však dobrý výchozí bod. Podívejme se tedy podívat, co výzkum skutečně říká o soutěži a spolupráci a jestli podobně jako většina věcí, na nichž v rodinách záleží, i tato otázka nakonec nepůsobí složitější, než se běžně předpokládá.
Soutěž, nebo spolupráce v týmu?
Jakmile se člověk seznámí s významem psychologického bezpečí, může snadno dojít k závěru, že spolupráce jednoduše představuje lepší kulturu a není potřeba věc dále řešit. Výzkumy s tím většinou souhlasí, avšak ne tak jednoznačně, jak by si zastánci kterékoli strany této debaty přáli. Základní důkazy pocházejí od Davida a Rogera Johnsonových, kteří této otázce věnovali převážnou část čtyř desetiletí a prováděli metaanalýzy založené na více než stovce studií. Jejich závěr se ukázal jako pozoruhodně odolný: kooperativní uspořádání dosahuje lepších výsledků než konkurenční prostředí a zároveň překonává samostatnou práci jednotlivců. Méně často se však připomíná druhá část jejich zjištění. Mezi soutěží a samostatnou prací nezjistili žádný významný rozdíl. Soutěž sama o sobě nepředstavuje strategii vedoucí k vyššímu výkonu. Je pouze dramatičtějším způsobem, jak být odkázán sám na sebe.
Novější a podrobnější analýza se zaměřila na konkrétní mechanismy. Kou Murayama a Andrew Elliot se v roce 2012 vrátili k odborné literatuře věnované soutěži a objevili něco, co předchozí obecně přijímaný názor přehlížel. Průměrný vliv soutěže na výkon byl ve všech zkoumaných studiích téměř nulový. Neznamená to, že soutěž nic nezpůsobuje. Současně totiž vyvolává dva protichůdné účinky. Může člověka zbystřit, protože vyhlídka na vítězství dokáže velmi účinně soustředit mysl. Zároveň jej ale může vystrašit. Vyhlídka na prohru, zejména na veřejnou, vede lidi k opatrnosti, obraně a snaze chránit sebe sama namísto podání nejlepšího možného výkonu. V každém týmu obvykle působí obě síly současně a táhnou opačnými směry. To, která z nich převládne, vypovídá méně o soutěži samotné než o tom, nakolik se lidé, kteří se jí účastní, už předem cítí bezpečně. Právě zde je užitečnější výzkum skutečných organizací než laboratorní studie. Dean Tjosvold se dlouhodobě věnoval reálným pracovištím a opakovaně docházel k závěru, že lidé přesvědčení o tom, že se svými kolegy skutečně sdílejí stejné cíle, se chovají pozorovatelně jinak než ti, kteří se považují za vzájemné konkurenty.
Otevřeně si vyměňují informace, postupně budují důvěru a získávají jistotu, že spolupráce bude oceněna, nikoli potrestána. Tam, kde zaměstnanci vnímali cíle jako konkurenční, popisovali vztahy poznamenané nedůvěrou a výraznou neochotou sdílet cokoli, co by mohlo prospět soupeři. Nešlo přitom jen o náladu. Produktivita a morálka se pohybovaly stejným směrem.
Kdy může soutěž fungovat
To neznamená, že soutěž nemá v práci nebo rodině své místo. Studie skutečných čtyřčlenných týmů, v nichž výzkumníci záměrně měnili systém odměňování, ukázala, že konkurenční pobídky vedly k rychlejší práci, zatímco kooperativní pobídky přinášely přesnější výsledky. To, jaké uspořádání konkrétnímu člověku vyhovovalo, záviselo stejně výrazně na jeho temperamentu jako na samotném úkolu. Extrovertní a vstřícní lidé prospívali v podmínkách spolupráce. Ti, kteří neměli ani jednu z těchto vlastností, si vedli lépe, když mohli soutěžit. Systém odměn tedy není konečným soudem nad lidskou povahou. Podobá se spíše klíči, který se hodí do některých zámků, ale do jiných nikoli.
Spolupráce je v průměru lepší volbou. Soutěž však není jednoduše horší variantou. Je spíše méně předvídatelná a může se obrátit proti svému účelu, kdykoli lidé vnímají více hrozbu než příležitost. Pokud jsou ovšem cíle se soutěží dobře sladěny, může konkurenční prostředí přinést lepší výsledky. Záleží také na povaze členů týmu. Někteří podávají lepší výkon v kooperativním prostředí, jiní v konkurenčním. Pro každého, kdo chce podobné poznatky přenést do rodinného prostředí, z toho vyplývá další otázka: Co se stane, když v sázce není čtvrtletní prémie, ale jediné dědictví, které člověk kdy získá, a jeho konkurenty jsou lidé, s nimiž sdílí krevní pouto i vzpomínky na dětský pokoj?
Jak to funguje v rodinách?
Rodina není běžný tým a rozdíly stojí za pojmenování. Nevyhovujícího kolegu lze propustit. Neúspěšný obchodník může přejít do jiného oddělení, společnosti nebo oboru. Syn, který nezíská rodinnou firmu, však nemůže přestat být synem.
Neexistuje čistý odchod, neutrální odstupné ani nový tým, do něhož by bylo možné v příštím čtvrtletí nastoupit. Ať už rodina funguje konkurenčně, kooperativně, nebo podle systému, který nikdy nebyl zcela vyjasněn, toto uspořádání trvá celý život a často i po několik generací poté, co lidé, kteří je vytvořili, odejdou. V podnikatelské rodině navíc zastáváme několik rolí, které výrazně ovlivňují týmovou dynamiku. Často jsme současně dítětem, rodičem, sourozencem, generálním ředitelem i vlastníkem.
Antropologická studie Max Planckova institutu se na tuto otázku podívala z nečekaného úhlu. Nezkoumala bohaté rodiny, ale hry, které v průběhu historie hrály různé kultury po celém světě. Výchozí předpoklad zněl, že hierarchické a nerovné společnosti budou vytvářet soutěživé hry, zatímco rovnostářské kultury budou dávat přednost spolupráci. Skutečné výsledky však tento předpoklad obrátily. O oblibě soutěživosti nerozhodovala míra vnitřní rovnosti, ale směr, kterým se obracely konflikty dané kultury. Společnosti, jež často čelily sporům s okolím, si vytvářely více kooperativních her. Kultury s malým vnějším ohrožením, ale s nevyřešeným napětím mezi vlastními členy, rozvíjely více her založených na soutěži.
Vnitřní mír tedy automaticky nevytváří spolupráci. Pokud skupina nemá vnějšího nepřítele, její nevyřešené napětí se často obrací dovnitř a její členové se začnou ostřeji vymezovat proti sobě. Přestože mám problém označit kulturu naší rodiny za jednoznačně kooperativní nebo konkurenční, mohu pozorovat, že mě při sportu vždy více přitahovaly týmové hry než individuální disciplíny. Mohlo by to naznačovat, že kultura naší rodiny měla spíše soutěživou povahu. Při čtení se zamyslete nad vlastní rodinou a nad tím, jak se tyto souvislosti mohou projevovat právě v ní. Jakou kulturu máte? A jak se odráží ve vaší ochotě spolupracovat nebo soutěžit?
Tři přístupy k rodinnému vlastnictví
Výzkumníci Max Planckova institutu pro studium společností v Kolíně nad Rýnem vedli rozhovory se členy nejbohatších evropských rodin a zjistili, že většina z nich zaujímá k rodinnému vlastnictví jeden ze tří základních postojů.
Někteří vnímají podnik jako sázku, kterou mohl vybudovat pouze výjimečný a téměř bezohledný zakladatel. Bohatství, které firma vytváří, se proto snaží co nejdříve vyvést a přeměnit v soukromý majetek, místo aby je ponechali napospas nejisté budoucnosti podniku.
Jiní se považují za správce něčeho, co v určitém smyslu patří samo sobě. Nejde pro ně o vlastněné aktivum, ale o povinnost předávanou z generace na generaci. Cenou za tento přístup je očekávání, že dědic, který tuto povinnost nepřevezme, tiše ustoupí.
Další rodiny považují za skutečné aktivum samotnou rodinu, zatímco firmu chápou pouze jako jednu z několika investic. Akcionáři pak fungují téměř jako malá a záměrně řízená demokracie, jejímž cílem je zajistit, aby se i vlastník nejmenšího podílu cítil vyslyšen.
Aristokratické rodiny obvykle patří do skupiny, která sama sebe vnímá jako správce majetku a vybírá jednoho dědice, zpravidla nejstaršího potomka, jenž má dědictví přenést do další generace. Tento přístup je v německy mluvících zemích stále velmi běžný, a to i mimo aristokratické rodiny. Související studie založená na 32 rozhovorech v devíti takových rodinách přinesla zajímavý poznatek. To, zda bylo bohatství soustředěno v rukou několika lidí, nebo rozděleno mezi mnoho členů rodiny, pomáhalo předvídat, jestli majetek rodinné vztahy posílí, nebo je bude postupně rozkládat. V případech s nejkoncentrovanějším vlastnictvím výzkumníci zaznamenali desítky let otevřených válek mezi sourozenci. V jednom případě převedl bratr ovládající společnost celý podnik do nadace právě proto, aby z něj odstranil vlastní rodinu.
V rodinách s nejvíce rozděleným vlastnictvím naopak členové věnovali roky cílenému úsilí o zachování blízkých vztahů. Jedna z nich po vynuceném prodeji zakladatelského podniku uspořádala něco na způsob pohřbu. Nechyběly svíčky ani zármutek, který si lidé obvykle vyhrazují pro jiné osoby, nikoli pro společnosti. Rodina se následně znovu semkla a vybudovalavztahy kolem majetku, který jí zůstal. Při pohledu na své okolí mohu s jistotou říct, že rodiny, které mají tendenci „prořezávat rodokmen“, jinými slovy vybírat jediného dědice, se od sebe postupem času vzdalují. Své bratrance a sestřenice ve čtvrté nebo páté linii neznám. Mohu si je vyhledat v Gothě a zjistit si o nich informace, nemáme však tak úzké vztahy jako rodiny, které společně vlastní podnik a pravidelně pořádají rodinná setkání.
Nevyhlášená soutěž mezi sourozenci
Další velmi nedávná studie německých norem předávání majetku tento obraz doplňuje. Většina lidí při dotazu trvá na tom, že sourozenci by měli dědit rovným dílem. Jde o jednu z mála věcí, na nichž se stále shodnou lidé napříč majetkovými skupinami. Bohatí však představují výjimku ve chvíli, kdy je součástí dědictví podnik. Najednou jim připadá rozumné svěřit kontrolu dítěti, které jej skutečně dokáže řídit, přestože by nikdo stejný argument nepoužil v případě domu nebo hotovosti. Rodiny, které samy sebe považují za zásadně kooperativní, tak v tomto jediném bodě vedou malou a nevyhlášenou soutěž, pouze ji nazývají jinak.
Japonsko nabízí extrémní podobu téhož instinktu. Japonské rodinné společnosti, které po staletí čelily vyhlídce na neschopného dědice, si jednoduše adoptovaly lepšího. Mohlo jít o dospělého zetě, který byl formálně přijat do rodiny, získal její jméno a byl vybrán podle schopností, nikoli podle pokrevní příbuznosti. Při prvním setkání může tento přístup působit neobvykle. Ještě překvapivější je zjištění, že jej podporují i ekonomické výsledky. Společnosti řízené adoptovanými dědici si dlouhodobě vedou lépe než firmy vedené nevyhovujícími biologickými potomky. Už samotná možnost, že bude adoptován schopnější dědic, motivuje biologického potomka, aby se pokusil své místo zasloužit, místo aby pouze čekal, až na něj přijde řada. Jde o jeden z hlavních důvodů, proč japonské rodinné podniky přežívají déle než kdekoli jinde na světě. Jsou to však stále skutečně rodinné podniky? Jde o extrémní příklad vysoce soutěživé kultury, v níž je podnik postaven před rodinu.
Jak vytvořit ideální rodinnou kulturu?
Ponořili jsme se hluboko do výzkumu týmového výkonu a rodinné kultury. Co z toho ale vyplývá? Jak můžeme tyto poznatky využít ve svůj prospěch? Jako vždy existuje několik univerzálních poznatků a mnoho věcí závislých na konkrétní situaci. Představíme-li si soutěživou kulturu jako jeden extrém a kooperativní kulturu jako druhý, ideální řešení se pravděpodobně nachází někde mezi nimi. Záleží také na povaze členů rodiny. Ne každá rodina má předpoklady pro kooperativní kulturu a v každé rodině mohou být lidé, kteří v prostředí založeném na spolupráci nepodávají dobrý výkon. To, co rodině skutečně umožňuje dobře fungovat, je psychologické bezpečí. Základní otázkou není, zda zvolit spolupráci, nebo soutěž. Podstatné je, zda členové rodiny mohou otevřeně vyjadřovat své rozdílné názory. Podívejme se proto, jak lze ideální kulturu nastavit.
První otázka zní: Který druh rodinného kapitálu je nejdůležitější? Dokážete seřadit všech pět forem kapitálu podle jejich významu? To by mělo představovat první základ. Většina rodin, které znám a s nimiž pracuji, považuje za důležité udržet rodinu pohromadě a zachovat v ní harmonii. Převážně kooperativní kultura je pro ně proto nejvhodnějším řešením.
Jak jsme však zjistili, aby rodina dokázala dobře fungovat, potřebuje psychologické bezpečí. Jedním ze základních kamenů je naučit se vést produktivní konflikt. Základem kooperativní kultury je vytvoření férového a spravedlivého rodinného systému. Mnozí sice požadují rovnost, ta však sama o sobě nevytváří prostředí s dobrými výsledky a často naopak vyvolává pocity nespravedlnosti.
Soutěž má mít jasná pravidla
Pokud to jde, je vhodné do rodinného systému přidat i určitou míru soutěže. I když je rodinná kultura ve své podstatě kooperativní, měla by obsahovat některé konkurenční prvky. Pravidla však musejí být jasně vymezena. Co se od jednotlivých lidí očekává? Jak bude vybrán vítěz? Co znamená prohra? A stejně důležité je to v případě, že rodina zvolí převážně soutěživou kulturu. Cíl musí být srozumitelný a systém by měl z lidí dostat to nejlepší.
Současně se musíme snažit vyhnout vyvolávání pocitu averze ke ztrátě, který představuje slabinu každé konkurenční kultury. Dobrým příkladem bývají sportovní týmy. Přestože jsou ve své podstatě založeny na spolupráci, například ve fotbale může na začátku utkání stát na hřišti pouze jedenáct hráčů. Jde o týmovou hru, ale současně existuje soutěž o jednotlivá místa. Nejlepších výsledků dosahují týmy, které dokážou podporovat kooperativní kulturu a zároveň zachovat soutěž v její nejpřínosnější podobě. Stejný princip může platit i pro rodinu.
Výkon a spokojenost se vzájemně ovlivňují
Vytvořit kulturu, v níž členové rodiny podávají dobrý výkon a zároveň si zachovávají vysokou míru osobní spokojenosti, není jednoduché. Pokud se příliš upřednostní spokojenost, výkon klesá. A platí to i opačně. Paradoxně se však oba faktory navzájem ovlivňují. S klesajícím výkonem obvykle klesá také spokojenost. Když se zhoršuje spokojenost, snižuje se i výkon. Abychom z lidí dostali to nejlepší, musíme proto oběma oblastem přikládat stejnou důležitost. Krátkodobě můžeme nerovnováhu kompenzovat, dlouhodobě to však možné není.
Rodiny, jejichž kultura se posune do toxického prostředí, se vydávají přímou cestou k vlastnímu zániku. Nejenže jsem to pozoroval. Sám jsem to prožil. Aby se rodinná kultura nevymkla kontrole, je potřeba ji pravidelně prověřovat. Dodržujeme stále to, čeho jsme chtěli dosáhnout? Odpovídají naše pravidla současné situaci? Řídí se lidé systémem, který jsme vytvořili? Co stále funguje a co už ne?
Zdroj: Octavian Graf Pilati, Antifragile Family. Překlad: Jarmila Oklepková
