Většinu ekonomicky nejvýkonnějších rodinných podniků vede správní rada, nikoli jen samotný „otec zakladatel“. Úspěšnější rodinné firmy jsou také častěji řízeny více generacemi a ve větší míře se účastní fúzí a akvizic. K lepším výsledkům přispívá i vytvoření rodinných ústav, a hlavně rodinných kanceláří určených k investicím. Vyplývá to z průzkumu KPMG mezi téměř 2700 rodinnými podniky po celém světě.

Průzkumu Global family business report 2025 se zúčastnilo 2683 rodinných firem, z nichž 32 % uvedlo, že ve srovnání se svou konkurencí dosahovaly v posledních třech letech vysoké ekonomické výkonnosti. V této nejúspěšnější skupině měly dvě třetiny podniků formální správní rady.  

„Řízení nejvýkonnějších rodinných podniků stojí na více topmanažerech. V Česku ale pořád vidíme rodinné firmy, jejichž zakladatel i po mnoha letech stále o všem podstatném rozhoduje sám. V takovýchto případech je nutná profesionalizace, která začíná vytvořením řídícího orgánu a dalším vyjasněním organizační struktury s přesně vymezenými kompetencemi,“ řekl Filip Sýkora, expert na rodinné firmy z poradenské divize české KPMG.

„Zvlášť před předáním či zahájením expanze si rodinné podniky zaslouží zřídit samostatnou funkci výkonného, finančního, obchodního a nyní i IT ředitele. Alespoň část těchto pozic by měli obsadit odborníci zvenčí, aby do firmy přinesli zkušenosti odjinud. Volných kvalifikovaných lidí je nedostatek, ale někdy může pomoci si třeba finančního ředitele alespoň na pár měsíců pronajmout,“ dodal.

Průzkum potvrdil, že členové správních rad rodinných firem zůstávají ve svých funkcích zpravidla déle než jejich kolegové ve velkých korporacích. To je pozitivní z hlediska stability rodinných firem, na druhou stranu to ale může omezovat přísun nových impulzů.

IT ředitel pro kyberbezpečnost a digitalizaci

Důležitost pozice IT ředitele roste s přibývajícími nároky na kyberbezpečnost a digitalizaci. „Hackeři neútočí jen na velké firmy, ale i ty menší, které bývají zranitelnější. Také proto nový zákon o kybernetické bezpečnosti rozšiřuje povinnosti na tisíce podniků napříč obory, takže dotčeny budou i některé rodinné firmy,“ upozornil Petr Brávek z poradenského týmu KPMG pro rodinné firmy. 

„Rodinným firmám se nevyhýbá ani tlak na digitalizaci a automatizaci. Zejména je dobré zvážit alespoň částečnou automatizaci zpracování účetnictví. Velkým přínosem je i správně implementovaný ERP systém nebo skladový systém. Výběr nejvhodnějšího IT nástroje či softwaru je ale lepší konzultovat,“ doplnil.  

Rozdělení hlasovacích práv a výnosů nesmí diktovat jen rovnost

Při předání firmy další generaci se mají role v řízení rozdělit mezi potomky pragmaticky podle kompetencí, a ne na základě idealistických představ o spravedlnosti. Pokud není v rodině kvalifikovaný nástupce, exekutivu lze přenechat profesionálním manažerům, které je ale dobré vybírat s pomocí zkušených odborníků. Další variantou je prodej. Při něm se sice ztrácí kontinuita rodinného byznysu, ale vhodně sepsanými smlouvami s novými majiteli je možné zachovat podstatu podniku v podobě jeho produktu nebo i zaměstnanců.

Klíčovým a potenciálně ožehavým úkolem je rozdělení hlasovacích práv a výnosů. „Vždy doporučujeme rozdělit mezi majitele hlasovací práva tak, aby nemohly nastat patové situace, například kdyby měly dvě osoby po 50 % hlasů. Různá hlasovací práva lze spojit se stejnými podíly na zisku, ale i ty je někdy lepší dělit nerovnoměrně podle míry aktivního zapojení do podnikání,“ vysvětlil Martin Hrdlík, partner advokátní kanceláře KPMG Legal, ve které se specializuje na rodinné firmy.

Nastavení optimálního řízení a kontroly je i otázkou právní formy. „Pokud například vytváříme rodinný holding, který má na vrcholu akciovou společnost, doporučujeme spíše personálně efektivní řešení v podobě monistické struktury. V jejím rámci společnost řídí jediný orgán – správní rada, která vykonává obchodní vedení i dohled nad činností společnosti. V ní pak v případě sourozenců dochází k rozdělení jednotlivých rolí,“ dodal Hrdlík.

Rodinná ústava upevní rodinné vztahy 

Ekonomicky úspěšnější rodinné firmy byly častěji řízeny více než jednou generací majitelů, což podtrhuje význam kvality rodinných vztahů. Respondenti z téměř poloviny (46 %) vysoce výkonných podniků označili své rodinné vztahy za silné. Naopak bezmála 40 % z celkového počtu dotázaných vyjádřilo názor, že by komunikace uvnitř jejich rodiny mohla být lepší.

Rodinným vztahům může pomoci i tzv. rodinná ústava. „Tento dokument vyjasňuje postavení různých členů rodiny a očekávání s nimi spojená. Jde však spíše o souhrn morálních než právních závazků. Pomáhá doplnit obsah, který nelze vhodně začlenit do jiných smluv či dokumentů. Sepisování rodinných ústav pozorujeme hlavně v západní Evropě, ale začíná se objevovat i v Česku,“ shrnul Hrdlík.

Rodinné kanceláře čeří investorský rybník  

Obvykle prospěje oddělení rodinného bohatství od řízení a předání rodinné firmy. Také proto vlastníci některých rodinných firem zřizují paralelní rodinné kanceláře (Family Office) jako nástroj pro správu rodinného majetku a investiční vehikl, jehož prostřednictvím ukládají své finance do různých aktiv, v zájmu diverzifikace často odlišných od svého původního byznysu.

Některé rodinné kanceláře jsou plně samostatné entity, jiné zůstávají více spojené s příslušnou rodinnou firmou. Část rodinných kanceláří investuje i prostředky vybraných nečlenů rodiny, ale i kanceláře uzavřené se mnohdy stávají novými vlivnými hráči v investičním světě, včetně toho zaměřeného na sociálně odpovědné investice.

„Zakladatelé rodinných firem mívají někdy strach, jakou činností svůj život naplní po předání či prodeji firmy. Vytvoření rodinné kanceláře jim pomůže i s touto obavou, protože zůstanou v byznysu, ale novém, tentokrát investičním. Byť jej zpravidla zakladatelé neřídí sami, ale s pomocí profesionálů,“ poznamenal Hrdlík s tím, že rodinné kanceláře mohou plnit i úkoly spojené s filantropickým aktivitami.

Rodinné firmy se kupují navzájem

Růst skrze akvizice a přístup k externímu financování označilo 46 % zkoumaných firem za svou klíčovou strategickou prioritu pro příští tři roky. Šance na úspěch u rodinných podniků totiž rostou i s mírou jejich zapojení do fúzí a akvizic (M&A) – firmy aktivní v M&A vykazovaly v průměru o 14 % vyšší ekonomickou výkonnost než ty, které se M&A vyhýbají.

Přes 60 % rodinných podniků zapojených do M&A akvírovalo jiné rodinné firmy. Nejvíc těchto akvizic realizovaly evropské rodinné podniky.

„Také na českém M&A trhu je hodně potenciálních transakcí, do kterých by se mohly pustit i střední a menší nejen rodinné firmy. Časem by je to mohlo katapultovat do vyšší byznysové ligy,“ upozornil Igor Mesenský, partner KPMG zodpovědný za fúze a akvizice ve střední a východní Evropě. „Ještě před několika lety realizovaly akvizice pouze větší společnosti, ale v poslední době se po nich rozhlížejí i středně velké rodinné podniky. Nahrává jim i pokles zájmu o náš region mezi zahraničními investory,“ doplnil.  

Pokud nechtějí investovat do jiných firem, mohou se rodinné podniky samy (částečně) otevřít investorům, hlavně z řad private equity fondů. Ty jsou schopny i za minoritní podíl poskytnout nejen růstový kapitál, ale také know-how, dodatečné manažery a benefity ze synergií s dalšími společnostmi v portfoliích fondů.

„Investoři zaplatí za vstup do firmy více, když bude profesionalizovaná, mimo jiné zpřehledněním a optimalizováním vnitřních procesů a prohloubením reportingu, zejména toho finančního. Zlepšit sběr a vyhodnocování dat je dobré i kvůli přibývajícím regulatorním povinnostem. A zvyšuje to i rating u bank, což pomůže k výhodnějším úvěrům,“ uzavřel Sýkora.