15

Převod majetku na další generaci lze připravit do nejmenšího detailu. Rodina může určit budoucí vlastníky, nastavit majetkovou strukturu a ošetřit pravidla nástupnictví. Ani dobře připravené dědictví ale samo neurčuje, k čemu má rodinné bohatství dál sloužit. Pokud spolu s vlastnictvím nepřechází i porozumění jeho účelu, může další generace převzít hodnotná aktiva, ale postrádat společný směr.

Dědické plánování odpovídá především na otázku, komu připadne konkrétní majetek a za jakých podmínek. Wealth Planning jde dál. Zahrnuje také dlouhodobou představu o tom, jakou úlohu má rodinný kapitál plnit, co má umožnit jeho vlastníkům a co z něj chce rodina zachovat do budoucna. Rozdíl mezi těmito dvěma rovinami se často projeví, až když vlastnická práva skutečně přejdou do rukou další generace.

Co se předává spolu s majetkem

Rodinné bohatství netvoří pouze firmy, nemovitosti, investiční portfolio nebo jiná aktiva. Jeho součástí je i příběh jejich vzniku, zkušenosti předchozích vlastníků a způsob, jakým rodina o penězích a vlastnictví uvažovala.

Zakladatel mohl například po desetiletí reinvestovat většinu zisku do rodinné společnosti, protože jejímu dlouhodobému rozvoji dával přednost před osobní spotřebou. Jiná rodina mohla část kapitálu pravidelně věnovat filantropii nebo považovat zachování konkrétního podniku za důležitou součást svého odkazu. Takové principy však nebývají automatickou součástí vlastnického práva.

Spolu s aktivy proto může rodina předávat také vztah k podnikání, investování a riziku, způsob práce s kapitálem nebo představu o odpovědnosti vlastníka. To ale vyžaduje, aby další generace rozuměla důvodům, které za dosavadními rozhodnutími stály.

Samotné převzetí aktiv ještě neznamená převzetí stejného vztahu k nim. Dědic může dobře vědět, co vlastní, a přesto nemít jasno v tom, proč by měl určitou část rodinného jmění zachovat nebo jakou funkci má v širší majetkové strategii.

Když má každý dědic jinou představu

Rozdílný pohled nové generace přitom nemusí znamenat chybu v přípravě. Sourozenci nebo bratranci vyrůstají v odlišných podmínkách, mají vlastní zkušenosti a rozdílné cíle. Jeden může chtít pokračovat v podnikání, druhý preferovat prodej podílu a investování získaného kapitálu. Část rodiny může klást důraz na uchování bohatství, zatímco jiní vlastníci budou ochotni podstoupit vyšší riziko.

Podobné rozdíly se mohou týkat také společného vlastnictví. S rostoucím počtem členů rodiny se často liší jejich požadavky na výplatu dividend, likviditu, osobní spotřebu či filantropii. A nabízí se i otázka, které části jmění mají zůstat společné a kde by měli mít jednotliví členové větší volnost.

Rozdílné názory samy o sobě kontinuitu neohrožují. Komplikace ale mohou nastat, pokud rodina před generačním transferem nikdy nepojmenovala, co chce vlastně zachovat a proč. Noví vlastníci pak hledají odpovědi až ve chvíli, kdy už musí přijímat konkrétní rozhodnutí.

UBS ve svém Global Family Office Reportu 2025 uvádí, že plán nástupnictví má 53 % oslovených family offices. Mezi rodinami, které ho mají, označilo 43 % za jednu z hlavních výzev přípravu další generace na odpovědné převzetí bohatství. Pouze 26 % přitom zapojuje NextGen do přípravy nástupnického plánu od samého počátku.

Vize není totéž co vůle zakladatele

Řešením není vytvořit soubor instrukcí, který má další generace dodržovat bez ohledu na budoucí okolnosti. Hodnoty a zkušenosti zakladatele mohou představovat výchozí rámec, dlouhodobá vize však potřebuje podporu lidí, kteří budou majetek skutečně vlastnit a spravovat.

Zakladatelská generace navíc nemůže předvídat ekonomické, technologické ani rodinné podmínky za několik desetiletí. Strategie, která odpovídala potřebám jedné generace, proto nemusí být vhodná pro další. Kontinuita nemusí znamenat zachování každého aktiva nebo každého původního rozhodnutí.

Smyslem je spíše určit, které principy mají trvalejší význam a kde má rodina prostor reagovat na nové podmínky. Rodinná firma může být například dlouhodobě spojena s určitou identitou, přesto může jednou nastat situace, kdy její prodej bude odpovídat zájmům vlastníků lépe než její zachování za každou cenu.

Výzkum publikovaný v časopise Frontiers in Psychology ukázal význam sdílené vize také pro fungování rodinných firem. Mezi sledovanými nefinančními charakteristikami měla shared vision nejsilnější pozitivní vliv na hodnocenou kulturu rodinného podniku spojenou s jeho dlouhodobou výkonností. Studie zároveň upozorňuje na význam zapojení další generace do strategického plánování.

Jak hledat společný směr

Rodinná vize nemusí začínat obsáhlým dokumentem. Často jí předcházejí poměrně konkrétní otázky. Proč chce rodina určitou část jmění držet společně? Co považuje za součást svého odkazu? Za jakých okolností připouští prodej rodinné společnosti? Jakou úlohu má kapitál plnit ve vztahu k současným vlastníkům a co má zůstat zachováno pro jejich potomky?

A otázkou je i to, jestli má bohatství primárně podporovat podnikání, vytvářet dlouhodobou finanční jistotu, financovat nové projekty členů rodiny nebo sloužit také filantropickým cílům. Odpovědi přitom nemusí být vždy stejné. Důležitější je, aby rodina věděla, z jakých principů při změnách vychází.

Praktické doporučení UBS pro vícegenerační rodiny proto začíná právě vyjasněním představy o úspěchu, účelu bohatství a očekávání vůči současným i budoucím členům rodiny. Následovat má sdílená vize zakotvená v hodnotách a otevřená mezigenerační komunikace.

Praxe zároveň ukazuje rozdíl mezi tím, co rodina považuje za samozřejmé, a tím, co skutečně sdílí. V průzkumu PwC uvedlo 68 % oslovených rodinných firem, že jejich vlastníci mají jasnou představu o společných hodnotách a účelu firmy. Písemně je však mělo zachyceno jen 43 % a s členy rodiny je aktivně komunikovalo 36 %.

Jak vizi promítnout do Wealth Planningu

Teprve jasnější představa o budoucím směřování umožňuje vybírat vhodné nástroje. Pokud chce rodina například dlouhodobě zachovat část společného kapitálu, musí tomu odpovídat vlastnická struktura i pravidla jeho správy. Pokud počítá s větší samostatností jednotlivých větví, může být lepší strukturu přizpůsobit právě tomuto cíli.

Stejná logika se promítá do nástupnického plánu, investičních pravidel nebo způsobu přijímání zásadních rozhodnutí. Rodinná ústava či jiné governance nástroje mohou společné principy zachytit a pomoci je převést do praxe. Samotná existence dokumentu však společnou představu nevytvoří.

Wealth Planning proto nezačíná výběrem právní struktury. Ta by měla odpovídat tomu, čeho chce rodina prostřednictvím svého jmění dlouhodobě dosáhnout. Jinak může vzniknout technicky dobře nastavená struktura, jejíž budoucí vlastníci budou mít zcela rozdílné představy o tom, jak ji používat.

Příprava další generace začíná před samotným dědictvím

Podobně jako vizi nelze vytvořit jedním dokumentem, odpovědnost nelze předat až podpisem převodní smlouvy nebo vypořádáním dědictví. Příprava budoucích vlastníků proto zpravidla začíná dříve.

Může zahrnovat postupné seznamování se strukturou rodinného jmění, vysvětlování zásadních investičních a podnikatelských rozhodnutí nebo zapojování do rodinných diskusí. S rostoucími zkušenostmi mohou členové NextGen získávat odpovědnost za konkrétní investici, filantropický projekt nebo jinou část společných aktivit.

Fidelity v doporučeních k přípravě potomků na dědictví zdůrazňuje vedle estate planningu také otevřenou komunikaci o hodnotách a vzdělávání budoucích dědiců. Cílem je připravovat je na roli, kterou jednou převezmou, ještě před samotným transferem.

Podobný význam přípravy další generace ukazuje i český Family Wealth Report 2025. Průzkum Wealth Magazínu se zaměřil na to, jak české vícegenerační rodiny pracují s kompetencemi, hodnotami a dlouhodobým rozvojem NextGen při přípravě na budoucí odpovědnost za majetek a rodinný odkaz.

Rozdíl je tedy mezi tím, zda potomci znají rodinný příběh, a tím, zda zároveň rozumějí tomu, jaké otázky budou jako budoucí vlastníci řešit. Teprve vlastní zkušenost jim umožňuje vytvořit si vztah k odpovědnosti, která s vlastnictvím přichází.

Dědictví je začátek, nikoliv konec plánování

Technicky zvládnuté předání může určit, kdo získá firmu, investice nebo jiná aktiva. Samo však neodpoví na otázku, jakou úlohu mají v rukou nových vlastníků dál plnit.

Otázka „kdo co získá?“ proto představuje jen jednu rovinu Wealth Planningu. Stejně podstatná je ale i otázka „k čemu má rodinné bohatství dál sloužit?“

Odpovědí nemusí být jedna neměnná představa vytvořená zakladatelem pro několik následujících generací. Smysluplnější může být rámec, který zachovává základní hodnoty a současně dává budoucím vlastníkům prostor reagovat na nové okolnosti. Rodinný odkaz pak nespočívá v povinnosti opakovat rozhodnutí předchozí generace, ale ve schopnosti rozumět tomu, z čeho vycházela, a vědomě rozhodovat o tom, kam má bohatství směřovat dál.