Předání odpovědnosti v rámci rodiny neznamená pouze přepis majetku nebo předání výkonné role. Jde o proces, ve kterém se rodina učí rozhodovat kolektivně a s respektem k potřebám všech generací. Jak přejít od individuálního vedení k kolektivnímu rozhodování? Jakou roli v tom hraje rodinná ústava, výchova mladší generace a přítomnost nezávislého facilitátora?

Udržení rodinného majetku a podnikání napříč generacemi vyžaduje více než jen kvalitní investiční strategii. Jedním z klíčových předpokladů dlouhodobé stability je schopnost rodiny rozhodovat společně. Přechod od individuálního či patriarchálního modelu řízení ke kolektivnímu rozhodování nebývá jednoduchý. Vyžaduje dlouhodobou přípravu, ochotu naslouchat a dobře navrženou strategii Family Governance.

Od rozhodnutí jednoho k dohodě mnohých

V první generaci je řízení rodinného majetku často v rukou jednoho zakladatele. Jakmile však do struktury vstupují další rodinní příslušníci (děti, partneři, někdy i širší příbuzenstvo) vzniká přirozená potřeba sdílení odpovědnosti. Rodiny, které nezavedou mechanismy pro kolektivní rozhodování, riskují konflikty, nepochopení a v krajním případě i rozpad. Přechod ke kolektivnímu rozhodování by měl být vnímán jako vědomý proces. Ten zahrnuje výchovu, vzdělávání mladších členů, nastavení pravidel komunikace, schvalování rozhodnutí a rozdělení rolí v rámci rodinných rad.

John A. Davis ve svém článku Governing the Family‑Run Business pro Harvard Business School zdůrazňuje, že bez zvládnutého procesu Family Governance rodinné podniky mohou selhávat. Poukazuje na to, že „v rodinném podniku musí rodina zvládnout základy governance a aplikovat ověřené postupy“, protože absence efektivní struktury může vést k rozhodnutím v rámci rodiny, jež znehodnotí podnik i vztahy.

„Efektivní správa a řízení neodstraňují napětí v systémech rodinných podniků. Může však napětí snížit a zlepšit efektivitu a harmonii těchto systémů tím, že objasní potřeby rodinného vlastnictví a podnikání a bude řídit rozhovory potřebné k dohodě o cílech, hodnotách a zásadách.“

John A. Davis

Kompetence se nepředávají, ty se budují

Důležitou součástí mezigenerační přípravy je budování kompetencí. Nestačí pozvat mladou generaci ke stolu. Je třeba ji systematicky připravovat na to, aby u něj mohla obstát. Rodiny úspěšně zvládající transfer odpovědnosti často zavádějí tzv. shadow boards – paralelní struktury, kde si mladší členové trénují rozhodovací dovednosti, aniž by zatím nesli finální odpovědnost.

Od hodnot k pravidlům

Funkční kolektivní rozhodování nevychází jen z organizační struktury, ale ze sdílených hodnot, vizí a respektu k historii rodiny. Mnohé rodiny proto začínají tvorbou rodinné ústavy, která kromě majetkových otázek definuje i zásady komunikace, role členů rodiny, jejich práva i povinnosti a rozhodovací mechanismy. To pak pomáhá nejen efektivně řídit rodinný majetek, podnik, ale zvyšuje také důvěru mezi členy rodiny. Podle PwC’s 11th Global Family Business Survey z roku 2023 má 97 % rodinných podniků vysokou důvěru mezi členy rodiny. 22 % rodin pak označilo rodinné spory jako hlavní překážku jejich důvěry. Formální struktury Family Governance, jako je právě rodinná ústava nebo vize rodiny, pomáhají udržet harmonii rodiny.

Externí facilitátor jako průvodce v transformační fázi

Mnohé rodiny volí v kritických fázích – např. při přechodu z řízení jedním lídrem na širší kolektiv nebo při nárůstu počtu větví rodiny – spolupráci s externím facilitátorem. Ten pomáhá vytvořit bezpečný prostor pro dialog, zajistit vyváženost názorů členů rodiny a přenést diskusi z osobní roviny na úroveň principů.

„Je běžné, že v případě rozhodování o majetku probíhá v rodině často živá diskuze nad tím, co se komu líbí a nelíbí. Zvláště v případě, kdy jsou členové rodiny ze strany otce zakladatele postaveni pouze před jedinou variantu, což vede k polarizaci mezi tím, kdo jaký prospěch získá. Výsledkem těchto diskusí bohužel často bývá nespokojenost některého člena rodiny, spor a v nejlepším případě kompromis, který generuje slabou chuť na další komunikaci nebo spolupráci při správě rodinného majetku,“ vysvětlil Pavel Kolář ve svém článku pro Wealth Magazín – Premium význam facilitace při správě rodinného bohatství.