Vyřešit tuto otázku je extrémně náročné. Pokud se vám to ale povede, má vaše rodina nakročeno k úspěchům i v dalších generacích. Odpovědi můžete hledat v kompromisech a radách odborníků, ale i ze zkušeností podnikatelských rodin, jejichž firma je již v několikáté generaci.

Jednou z nejtěžších otázek v rodinném podnikání je to, jak se chovat k další generaci. Mnoho lidí často tíhne k extrémům, které nemusí přinést nic dobrého. Buď tedy svým dětem a nástupcům v rodinné firmě dopřejí úplně všechno, nebo jim naopak nedají zadarmo vůbec nic. Je to ale vážně jen takto černobílé? Odpověď je asi zřejmá – ne. Jak oba přístupy zkombinovat, aby to přineslo užitek všem zúčastněným i samotné firmě?

Oba modely mají svá úskalí

Rodinní příslušníci svých privilegií zneužívají různě. Může jít například o tolerování neustálých pozdních příchodů nebo dlouhé dovolené v exotických destinacích, které si ostatní zaměstnanci nemohou z finančních ani časových důvodů dovolit. Takové chování pak vede k nespokojenosti na všech stranách a nejvíce poškozuje přímo vaši rodinu a váš podnik, o firemních vztazích nemluvě.

První extrém již nebývá až tak běžnou situací, některé rodiny se snaží naopak jít příkladem a budovat vřelé vztahy mezi vedením a zaměstnanci. Často pak ale následují druhý extrém. Znáte příběh, který se stal osudným bratrům Dasslerovým? Možná vám více řeknou dvě obuvnické společnosti, jejichž vznik doprovázel bratrský sport – Adidas a Puma. Bratři Dasslerovi jsou ukázkou toho, jak je důležitá komunikace a řízení vztahů v rodině. Dva velmi talentovaní bratři totiž právě tyto dvě důležité složky opomněli. Nespolupracovali, nekomunikovali, ačkoliv působili ve stejném oboru. byli oba velmi talentovaní, při honbě Oba dva ve své honbě za talentem jaksi zapomněli spolupracovat, i když se věnovali stejnému oboru.

V českém prostředí je nástupnictví stále na začátku, i přesto zde existují podobné příběhy rodin, . Jedno ale víme jistě, ideální je zlatá střední cesta někde mezi oběma přístupy.

Jak najít dokonalou rovnováhu?

Připravte se, že půjde o složitý a nikdy nekončící proces. Možná vám ale pomohou tři základní body, kterými se řídí i úspěšné rodinné firmy ze zahraničí. Jaké to jsou?

Rozlišujte mezi kompenzací a dividendami

Hlavní je rozdělit finanční odměny na dva typy. Pokud ve firmě daný  člen rodiny pracuje, měl by dostávat plat. Druhou částí je pak dividenda, tedy výnos z vlastnictví. V mnoha firmách jsou mzdy hodně nízké a zbytek se vyplácí v dividendách, což je výhodnější z hlediska daní. Jinde dostávají rodinní příslušníci jen jednu odměnu, která je pro všechny stejná. 

S příchodem druhé generace se ale systém většinou musí změnit. Každý člen se totiž do chodu podniku zapojuje jinak, a tak většina firem volí systém odměny za zásluhy. Například finanční ředitel tedy dostává vyšší odměnu než obchodní zástupce. Samotná mzda ale nestačí. Vedle toho je potřeba vypracovat si i vlastní dividendovou politiku, která všem zapojeným členům zajistí alespoň nějakou návratnost investice. Jak na rozdělení firemních zisků, jsme popsali v článku zde.

Ujasněte si, která rozhodnutí má dělat vedení a která vlastník

Dále je zásadní oddělit management od vlastníků a uvědomit si, že každá z těchto stran má i jiné kompetence. Například vedení rozhoduje o najímání nových manažerů, zatímco na vlastníkovi je výplata dividend. Do třetí kategorie pak můžeme zařadit rozhodnutí, která učiní vedení na základě toho, co jim doporučí vlastník. To se typicky týká například provádění akvizic. O základních poradních orgánech rodinného podniku (a jejich kompetencích) dle doporučení odborníků jsme více informovali v tomto textu.

Vytvořte rodinnou kulturu, která uznává aktivní zapojení členů rodiny i pasivní držení akcií

Důležité jsou jak aktivní, tak pasivní role v rodinném podniku. Právě růst prostřednictvím nerozděleného majetku je totiž mnohem jednodušší, než když musí aktivní akcionář vykoupit podíly spoluvlastníků, nejčastěji sourozenců. Takový krok se totiž neobejde bez velké půjčky, financování odkupů nebo hledání investičního partnera – tedy vstupu externího akcionáře. Na druhou stranu by i pasivní člen měl být vděčný za tvrdou práci celého vedení a akceptovat, že aktivně zapojení členové rodiny mají za svou činnost jak plat, tak dividendy.