Díky čemu jsou dlouholeté rodinné podniky úspěšné? Zásadní význam mají samozřejmě dobrá finanční a chytrá obchodní rozhodnutí. Abychom lépe pochopili úspěch těchto dlouholetých rodinných podniků, musíme se podívat nejen na podnikání, ale i na povahu, kulturu a hodnoty rodiny.
Níže najdete 7 zásad, kterými se podle průzkumu Centra pro rodinné firmy při VŠE dlouholeté rodinné firmy z různých koutů světa řídí. Těchto „7 přikázání“ experti z CRF také představili na konferenci Staleté rodinné firmy: co se od nich můžeme naučit? dne 21. dubna na Vysoké škole ekonomické v Praze. Ke každému z nich přidáváme i komentář jednoho ze zahraničních řečníků konference. Jejich praxe může inspirovat i české rodinné firmy na cestě k dlouhověkosti.
1. Posilují a rozvíjí rodinné vztahy
S druhou a zejména třetí generací již rodina, co stojí za rodinným podnikáním, není rodinná jednotka v podobě jednoduché domácnosti. Ale poměrně velké množství bratranců a sestřenic. Udržet si zdravé vzájemné rodinné vztahy v tomto systému není snadné a je třeba aktivně o tyto vztahy pečovat. A to jak pravidelnými setkáváními, tak i budování něčeho, na co se mohou všichni těšit – vizi, či projekt, který inspiruje další generace se zapojovat do společných aktivit. Do aktivit, kdy je všem členům rodiny zřejmé, že jsou nad možnostmi pouhého jednotlivce, do aktivit, které je možné realizovat pouze společným úsilím a díky existenci rodinného podnikání.
„Pro nás je to velmi přirozené. Musíme být společně jako rodina. Neoddělovat se od mladé generace. Setkáváme se, cestujeme spolu, mladá generace organizuje různá pizza setkání. Jde o to mít mezi sebou hezké lidské vztahy, nejen byznys. Společně strávený čas mimo firmu posiluje vztahy mezi námi.“
Roberto Brazzale
2. Ví, proč tu jsou a podle toho taky žijí
Úspěšné rodiny, co podnikají a které jsme „zpovídali“, vždy vědí, proč podnikají. Mají své poslání a jasně definované hodnoty, kterými žijí a které se předávají a vyjasňují v mezigeneračním dialogu. Smysl jejich podnikání vždy jde výrazně za možný finanční prospěch. Finanční úspěch je pro ně prostředkem pro rozvoj dalších forem nefinančního kapitálu – sociálního, lidského, intelektuálního či vztahového.
„Vždy dávám důraz na to, že je důležité pěstovat „first generation spirit“. Takový ten drive, který je nezbytný pro rozvoj a inovace. To je něco, na čem musíme pracovat v každé generaci a kultivovat to. Další hodnota, na které se musí stále pracovat, je přirozené předávání hodnot z rodičů na děti. V našem rodinném kodexu je například napsané, že jsme rodina založená na křesťanských hodnotách. To je tam napsané, ale může se to změnit. Jedna věc je, že je něco „dané“, ale důležitější je ten proces předávání. Podnikatelské hodnoty, respekt, integrita. To vše pochází z procesu předávání z rodičů na děti. Odkud by to mělo jinak přicházet? Můžete mít napsáno tisíc věcí a pravidel, ale když to rodiče nebudou dělat a děti to tak od nich nebudou přebírat, je to málo platné!“
Princ Hubertus von und zu Liechtenstein
3. Umí se měnit s každou generací
Zakladatelé často vidí své nástupce jako své pokračovatele o očekávají, že budou řídit rodinné podnikání způsobem, který se nebude o jejich příliš odlišovat. Ale žádný nástupce nemůže mít tu samou autoritu jaká plyne z role zakladatele. Druhá a třetí generace musí redefinovat kulturu podnikající rodiny – na výrazně transparentnější, angažovanější a partnerskou. Dvoj role vlastníka-manažera se odděluje a je třeba aktivně chápat a vykonávat i roli vlastnickou či správcovskou. Vládnoucí generace musí dokázat naslouchat nové generaci.
„Existují určitě zděděné hodnoty a my je buď přijmeme nebo je opustíme. Svět se mění rychle, ať už k dobrému nebo horšímu, ale musíme rozeznat, když to, jak předchozí generace jednala, není příhodné pro to, aby rodina byla úspěšná v současnosti. A úspěšná to neznamená jen, aby si naplnila kapsy. Pozor na to. Musíme předat i vědomí společenské odpovědnosti. Aby naši nástupci věděli, co je to svoboda jednotlivce a jak je důležitá. V historii jsme se o tom poučili už několikrát, tím, že jsme ji ztratili. Takže replikovat něco jen proto, že se to tak dělalo v předchozí generací, není dobrá rada, protože žijeme v měnícím se prostředí. A aby člověk mohl být autentický, musí změny přijmout. Kdybych jen replikoval to, co dělali moji předci, tak to není výhodné pro mě a určitě to nebude výhra ani pro firmu. Potřebujeme nové perspektivy a nové přístupy.“
Georg Kapsch
4. Jsou velmi dobře organizovaní nejen v podnikání, ale i v rodině
Podnikání a rodina jsou dva zcela odlišné systémy, se zcela odlišnými, často i protichůdnými cíli. Proto je třeba vztah podnikající rodiny ke svému podnikání řídit stejně dobře jako podnikání samotné. Na straně rodiny je třeba budovat řídící organizační struktury analogicky k řídícím organizačním strukturám firmy. Na straně rodiny vzniká obdoba představenstva či valné hromady v podobě tzv. rodinné rady. Společenská smlouva rodiny se pak promítá do různě pojatých rodinných ústav.
„My se organizujeme tak, že naše firma je skutečně komunita. Je v ní velmi silný pocit týmovosti. Jsme tým, taková vesnice Asterixe a Obelixe. Když máte pocit, že někdo tam venku je proti vám, jste motivováni být se svými partnery pospolu, součástí té stejné síly, přežít. To vás spojuje. Musíme společně čelit nejen štěstí, ale hlavně ne-štěstí. Umět se semknout, zařídit si svá vlastní pravidla, umět se o sebe postarat.“
Roberto Brazzale
5. Vedeme dialog mezi generacemi a s externími profesionály
Ve škole jsme vedeni k tomu, abychom si obhájili náš názor argumenty, uměli vyjednávat a dokázali náš názor prosadit proti jinému. Ve školách se bohužel vůbec neučí neméně důležitý komunikační styl, kterým je dialog. Dialog znamená, že toho druhého opravdu posloucháme, snažíme se pochopit co říká, proč to říká a učit se tak vidět svět v jiných perspektivách. Je to důležité pro koexistenci generací. A aby rodina nežila jen ve své sociální bublině, je třeba umět vést dialog i s externími profesionály, kteří se na podnikání dokážou podívat z další perspektivy.
„My jsme opravdu široká rodina. Nyní máme 140 členů, a proto samozřejmě máme určitá ujednání, která jsem si odhlasovali a na většině důležitých věcech se shodneme. Prostě vím, že ke shodě dojít musíme, jinak se neposuneme dál. Ale pozor, to neznamená, že v naší rodině nemáme konflikty. Ano, také je máme.“
Princ Hubertus von und zu Liechtenstein
6. Usilují o schopnou a angažovanou další generaci
Všechny úspěšné rodiny, co přečkaly alespoň sto let a které jsme měly v našem výzkumném vzorku, mají funkční vzdělávací programy pro nastupující novou generaci – tj. programy, které maximalizují potenciál nastupující generace. Od seznamování se s podnikáním rodiny, po stáže, až po finanční fondy, které podporují nové projekty nastupující generace.
„K nástupnictví nemůžete nikoho nutit a ani já jsem do toho své děti nikdy nenutil. Pokud už se k nástupnictví děti rozhodnou, já jsem pro to, abychom určité podmínky ve smyslu nároků na vzdělání měli. K tomu, aby nástupci mohli ve firmě pracovat a převzít tam nějakou vedoucí pozici, za prvé je důležité mít odpovídající vzdělání. A to nutně neznamená vzdělání v oboru technologií nebo ekonomie. To může být i diplom z historie, ale musí dokládat, že absolvent takového vzdělání myslí v logických souvislostech. Druhá prerekvizita by byla, že musí mít pracovní zkušenost mimo naše společnosti. Alespoň 3 roky v Rakousku v jiné firmě nebo jeden rok mimo Rakousko.“
Georg Kapsch
7. Společně chtějí budovat lepší svět
Podnikající rodiny často usilují nejen o to, aby jejich podnikání vzkvétalo, ale aby i svět kolem nich fungoval lépe a zapojují se proto do různých filantropických aktivit. Toto „dávání zpět společnosti“ přináší rodině další existenční význam, posiluje vyjasňování si společných hodnot a životních priorit jednotlivých členů rodiny.
„Firma je naše komunita. Snažíme se podporovat všechny aktivity, které nám přijdou nedostatečně podporované státem nebo samosprávou. Například orchestr mladých v Itálii. Ale také přispět k debatě v našem státě. Občas se říká, aby podnikatelé neukazovali své politické názory. Ale toho se nedržíme. Podle nás dnes nejsme státem řízeni správně, a to má velký dopad na naši společnost, firmu.“
Roberto Brazzale
„Nejsem jen 8. generace v byznysu, ale také 5. generace, která organizuje hudební festival, který založila moje babička, violoncellistka. Krásný příklad toho, jak můžeme přispět naším volným časem a prostředky lidem kolem nás. Také připomenu důležitost dialogu – schopnosti mluvit o politice, společenských věcech, o všem, co je kolem nás.“
Alberto Brazzale
„Samozřejmě jsme součástí privilegované části společnosti. A k tomu patří i dávání zpět společnosti. Není to jen o penězích, ale i o dávání času. Shodou okolností také sponzorujeme hudební festival ve Vídni. Ale chci také poukázat na to, že více než 10 let se pohybuji blízko politiky s cílem ji změnit. Upřímně řečeno jsem z toho spíš frustrovaný, ale cítím jako svou povinnost a odpovědnost vládu a naše politiky kontrolovat.“
Georg Kapsch
„Filantropie je hrozně důležitá. Pocházím z rodiny, kde je normální pomáhat nemocnicím, vzdělávací institucím, znevýhodněným a dalším. Pamatuji si, když jsem pracoval v naší bance ve Španělsku, v roce 2014 jsem se tam připojil k bratranci Maxovi, tvrdili jsme, že udržitelnost je něco, co umožní finančnímu průmyslu růst. Dívali se na nás jako na blázny. Dnes o tom, že jsme měli pravdu nikdo nepochybuje. Udržitelnost, to je způsob, jak děláme byznys. Udržitelnost, to znamená mít velmi dlouhodobý dopad a zároveň jednat v tomto smyslu odpovědně.“
Princ Hubertus von und zu Liechtenstein
Autor: Julie Hambergerová – Centrum pro rodinné firmy při VŠE
