Movité rodiny, které zpravidla podnikají a disponují velkým majetkem, potřebují profesionální řízení. Struktura takové strategie Family Governance bývá sice komplikovaným procesem, ve většině případů však musí zahrnovat nejen tři základní složky, ale i pět struktur, které zajistí celkovou koordinaci procesu. Pojďme si tento systém podrobněji představit.

K efektivnímu řízení nestačí jen samotné ustanovení rodinné rady nebo rodinného shromáždění. Je nutné, aby tyto orgány dlouhodobě správně pracovaly, čehož dosáhnete jen díky promyšleným strategiím a také díky spolupráci mezi jednotlivými členy rodiny, kteří budou přesně znát své role. To možná na první pohled vypadá komplikovaně, ale ve skutečnosti potřebujete poměrně jednoduchý a přehledný systém.

Některým rodinám může vyhovovat propracovanější Family Governance, v rámci které funguje i samostatná rada vlastníků. Tito představitelé se pak pravidelně scházejí s představenstvem a managementem. Většina rodin si vystačí se systémem rodinných shromáždění, rodinné rady a rodinné ústavy a na ně navazujícím tříokruhovým byznys modelem, který kromě rodinných orgánů zmiňuje i management a akcionáře.

Struktura řízení rodiny 

Každá movitá rodina by měla pravidelně organizovat rodinná shromáždění, která podle odborníků podporují její soudržnost, zlepšují vztahy, povzbuzují jednotlivé členy k činnosti a mohou být i zajímavou příležitostí k setkávání. Zpravidla probíhají jednou ročně a účastní se jich všichni dospělí členové rodiny, případně i děti od určitého věku, nejčastěji okolo 16 let. Pro mladší děti je možné vymyslet jiné skupinové aktivity, díky kterým budou rozvíjet své dovednosti i vztahy s příbuznými.

Rodinná rada usnadňuje komunikaci mezi rodinou a firmou a posiluje pouto mezi nimi. Tvoří ji jen vybraní rodinní příslušníci, kteří mají roli reprezentantů. Právě oni nastavují pravidla a zásady spolupráce mezi oběma stranami a také plánují jejich konkrétní aktivity. Odměnu za to většinou nedostávají, ale většina rodin jim financuje výdaje, které se s touto aktivitou pojí.

Vize a hodnoty rodiny by pak měla vyjadřovat rodinná ústava, která upravuje vztah členů k firmě. A to různými způsoby. Její podoba a rozsah se tedy u každé rodiny liší. Vždy ale může být nápomocná, a to v soukromém životě i v byznysu. Většina wealth managerů a family offices ji tedy doporučuje.

Rodina, akcionáři a management 

Méně početné rodiny si často vystačí s rodinným shromážděním, ale pokud počet jejich členů překročí 15 osob, doporučuje se založení rodinné rady. Během jejích setkání probíhají diskuze a prezentace manažerů z rodiny i mimo ni. Řeší se zde aktuální výsledky, ale také cíle rodinného podnikání, úspěchy i novinky včetně například nových akcionářů podniku nebo daňových změn. Zkrátka se tu potkávají vlastníci z řad rodiny s vedením a společně tvoří podnikání, což demonstruje známý tříkruhový model. Ten vznikl už v roce 1978 na americké harvardské univerzitě a jde mu především o rozdělení rolí zúčastněných stran, a to i v případě, že jde o rodinné příslušníky, kteří se na podnikání nepodílejí.

Rodinná rada by neměla zasahovat do podnikání, ale přitom je nutné, aby sledovala naplňování cílů rodiny, podporovala její členy ve vzdělání a znalosti firemních aktivit. Zároveň se i mezi rodinnými příslušníky mohou najít obchodní talenty, ze kterých se stanou potenciální akcionáři nebo manažeři firem. Jednotlivé kruhy se tedy prolínají tak, jak je vidět ve schématu.

John Davis (HBS Working Knowledge, 2001) ve svém textu doplňuje tříkruhový model o formální a neformální správní orgány, které by měl každý z kruhů zahrnovat.

Z grafu vyplývá, že v jednotlivých částech spolu kooperují:

• Vlastnictví (ownership) zahrnuje zasedání akcionářů a představenstvo
• Představenstvo je též zahrnuto v oblasti businessu (podnikání) spolu s top managementem firmy
• V rámci rodiny je zde pak zastoupení rodinné rady a rodinné shromáždění

Koordinace řízení rodiny a rodinného podnikání

Z tříkruhového modelu Davise je patrné, že rodinná rada – byť může být tvořená také managery firmy – nezastupuje představenstvo, pouze ho vhodně doplňuje, udržuje s ním dialog a společně plánují obchodní záležitosti. Jeden orgán zastupuje obchodní zájmy, druhý ty rodinné. V rámci rodinné rady a správními orgány podniku je tedy nutné jednotlivé činnosti koordinovat a nepřekračovat hranice svých pravomocí. 

Oba orgány si předávají informace o důležitých cílech a jednotlivá zasedání i další záležitosti společné plánují. A to na základě následujících struktur a plánů, které se kromě nich týkají i managementu a ředitele společnosti. Konkrétně je to samotný byznysový strategický plán, rodinná ústava, plán nástupnictví a předání majetku, důchodový plán a majetkový plán. Každý člen zmiňovaných orgánů se na nich podílí jasně daným způsobem, a tak přispívá k profesionalizaci organizace i řízení rodiny a firmy.