Manažerské nástupnictví je přirozenou etapou životního cyklu každé firmy, přesto až 70 % rodinných podniků přechod na druhou generaci neustojí. Problémy obvykle nepramení z nekompetence nástupců, ale z podceněné přípravy a problémů v komunikaci citlivých témat. Co nebo kdo může tento proces usnadnit?

V rodinných firmách se leadership neomezuje pouze na řízení lidí a nastavování strategií. Mnohdy je vedení těsně spjato s osobní identitou zakladatele, rodinným dědictvím a nepsanými pravidly, která se předávají z generace na generaci. Plánování nástupnictví se tedy stává nejen otázkou podnikatelské kontinuity, ale i emocí, důvěry a schopnosti předat žezlo tak, aby firma dál prosperovala a rodina zůstala jednotná.

Struktura navázaná na osobu zakladatele

K největším výzvám patří nepřipravenost firmy na předání. A to z několika důvodů, například kvůli neochotě zakladatele přenechat a přizpůsobit vedení další generaci. Takové firmy mají zastaralou strukturu, která vyhovovala první generaci. Pro nástupce ale už není udržitelná a může vést ke stagnaci a demotivaci mladší generace, a někdy dokonce až k rozpadu firmy. 

V modelovém příkladu popsaném ve studii Ministerstva průmyslu a obchodu nakonec vše dobře dopadlo. Problém byl ale právě v tom, že otec rodiny a zakladatel firmy sice s předáním synovi a dceři počítal, ale zapomněl to zohlednit ve struktuře společnosti. Většina zákazníků byla vázána na jeho osobu a svým potomkům svěřil pouze provozní úkoly. 

Zejména syn byl na pozici obchodního ředitele přetížený a teprve, když dcera oznámila, že přemýšlí o odchodu, začala celá rodina komunikovat o předání kompetencí. Velkou roli v tom sehrála i matka, která fungovala jako uklidňující element. Nakonec se tedy syn stal generálním ředitelem a otec ho seznámil s klíčovými zákazníky, zatímco obchod si vzal na starosti dlouholetý zaměstnanec, který měl v tomto oddělení bohaté zkušenosti.

Nástupnictví je proces, ne událost

Úspěšné nástupnictví nezačíná oznámením o odchodu zakladatele, ale systematickou a dlouhodobou přípravou. Ta by měla podle expertů trvat 5 až 10 let a zahrnovat jak odbornou přípravu nástupníka, tak transparentní komunikaci s rodinou, zaměstnanci i dalšími klíčovými hráči. Samozřejmě ne vždy je v zájmu rodiny i firmy, aby v jejím vedení stanul rodinný člen. Ten totiž nemusí mít dostatečné kompetence nebo nemusí jevit o vedení firmy zájem. Pak přichází na řadu možnost předání otěží do rukou externího managementu, ale vlastnicky firmu zachovat v rukou rodiny. Postup, jak připravit firmu na vstup externího managementu, jsme popsali v tomto článku:

K příkladům úspěšného předání patří rakouská rodinná firma Sonnentor, známá výrobou čajů a koření. Její zakladatel Johannes Gutmann začal s přípravou svého nástupce několik let před plánovaným odchodem. Syn se ujal vedení postupně – nejprve se účastnil strategických porad, potom převzal vybrané projekty a nakonec se stal výkonným ředitelem. Klíčovou roli v procesu sehrála i rodinná ústava, která jasně vymezila kompetence a pravidla pro zapojení členů rodiny do chodu firmy.

Podobnou cestou se vydala i česká strojírenská společnost HESTEGO, kterou založil Martin Schwarz. Předání řízení dceři a zeti trvalo několik let a jeho součástí byly i konzultace s externím mentorem. Díky tomu vše proběhlo hladce, bez zásadních konfliktů. Firma tedy dnes pokračuje v růstu a rozvoji s novou generací v čele.

Rodinná ústava jako pojistka soudržnosti

Jedním z nástrojů, který pomáhá předejít konfliktům, je takzvaná rodinná ústava. Jde o dokument, který definuje hodnoty, pravidla zapojení členů rodiny do firmy, strukturu rozhodování i strategii nástupnictví. Není právně závazná, ale pomáhá udržet důvěru a předcházet nejasnostem.

Jak ukazuje případ vlastníka LVMH Bernarda Arnaulta, v některých rodinách je nástupnictví bez jasných pravidel zdrojem rozkolů. On sám evidentně nechce nejvyšší pozici opustit, zatímco několik jeho dospělých dětí čeká na převzetí vedení. A navíc se spekuluje také o důležitých rolích některých nerodinných zaměstnanců..

Naopak tam, kde byla ústava včas vytvořena, přinesla stabilitu. Rodina Schneider z Německa například spravuje rodinnou firmu již v páté generaci a řídí se pravidly stanovenými v dokumentu, který aktualizují každých pět let. Jedním z nich je i to, že nástupce musí získat zkušenosti mimo rodinnou firmu a absolvovat interní „leadership academy“, kterou si vytvořili na míru.

Externí odborníci mohou předání urychlit 

V mnoha případech pomáhá, když rodina přizve externího odborníka – tedy kouče, mentora nebo facilitátora. Ten může přinést nadhled, pomoci překlenout generační rozdíly a otevřít témata, která bývají citlivá. Jak upozorňuje článek na Harvard Business Review, externí poradci jsou často klíčem k tomu, aby se rodina nebála mluvit o budoucnosti otevřeně.

V českém kontextu se osvědčila například spolupráce s odborníky z Asociace malých a středních podniků a živnostníků nebo se specializovanými poradenskými firmami. Ty pomáhají nejen s nastavením nástupnické strategie, ale i s výběrem nečlenských manažerů, kteří mohou rodinnou firmu dočasně vést.

Když se chce, všechno jde

Plánování nástupnictví v rodinných firmách není snadné. Dotýká se vztahů, emocí i identity rodiny. Je to však investice, která se mnohonásobně vrací. Čím dříve firma začne přemýšlet o budoucím vedení, tím větší má šanci zachovat svou hodnotu, kontinuitu i soudržnost. Rodiny, které nástupnictví zvládly úspěšně, měly jedno společné – otevřenost, respekt a ochotu plánovat. Ať už si zvolíte jako nástupce člena rodiny, nebo profesionálního manažera, jedno je jisté: dobré vedení se nepředává ze dne na den. Roste s důvěrou, zkušenostmi a připraveností všech zúčastněných.