Family office se z nenápadného administrativního zázemí mění ve strategické centrum podnikatelské rodiny. Nová globální studie IMD a Family Business Network ukazuje, že vedle investic stále častěji řeší také rodinnou soudržnost, vzdělávání další generace, reputaci či dlouhodobý smysl majetku. S širším mandátem však roste i potřeba pevnějšího řízení.

Zpráva The Global Family Office Report: The Evolving Identities of Family Offices, vydaná v prosinci 2025 školou IMD a mezinárodní sítí Family Business Network, patří rozsahem k nejvýznamnějším studiím svého druhu. Autoři vycházejí ze 186 odpovědí představitelů rodin ze 41 zemí a ze 65 hloubkových rozhovorů. Nezkoumají přitom family office pouze jako investiční instituci, ale především jako součást širšího rodinného ekosystému.

Právě tento „family-first“ pohled přináší nejdůležitější závěr. Úspěch family office nelze posuzovat jen podle výnosu portfolia. Moderní rodinná kancelář má chránit a rozvíjet celkové rodinné bohatství, tedy nejen finanční kapitál, ale také kapitál lidský, sociální, intelektuální a reputační. Více než polovina oslovených family offices podle studie vědomě posiluje rodinnou identitu, soudržnost a dlouhodobý účel majetku.

Do portfolia služeb proto vstupují oblasti, které dříve stály na okraji. Více než polovina kanceláří nabízí vzdělávání a profesní rozvoj rodinných příslušníků; část z nich zajišťuje také podporu fyzického či psychického zdraví. Family office se tak stává místem, kde se další generace učí roli vlastníka, nikoli pouze budoucího příjemce výnosů.

Slabým místem zůstává family governance

Rozšiřování mandátu má svou odvrácenou stranu. Čím více rolí family office přebírá, tím vyšší jsou nároky na rozhodovací pravidla, odpovědnost a kontrolu rizik. Studie přesto odhaluje výrazný deficit základních řídicích nástrojů. Investiční politiku má formálně zpracovanou jen 53 procent respondentů a investiční výbor funguje u 54 procent. U mnoha kanceláří navíc chybějí jasně stanovené ukazatele výkonnosti nebo robustní rámec řízení rizik.

To je podstatné zejména tam, kde se prolínají role člena rodiny, vlastníka, správce a beneficienta. Bez předem dohodnutých kompetencí se i odborné investiční rozhodnutí snadno promění v rodinný konflikt. Prohlášení o investiční politice (IPS) proto není pouze dokumentem pro správce portfolia. Vymezuje cíle, rizikový rozpočet, likviditu, rozhodovací pravomoci i způsob reportingu a pomáhá oddělit strategii od momentálních preferencí jednotlivců.

Profesionalizace se týká rovněž lidí. Family offices soutěží o investiční a technologické specialisty s private equity fondy či globálními finančními institucemi. Prosazuje se proto hybridní model, kdy malý interní tým drží důvěru, znalost rodiny a koordinaci, zatímco vybrané odbornosti zajišťují externí partneři. Klíčové však je, aby rodina sama věděla, které schopnosti musí zůstat uvnitř a za které nese konečnou odpovědnost.

Další generace mění investice i kulturu

Studie potvrzuje, že generační výměna již není vzdáleným scénářem. Mladší členové rodin vstupují do investičních výborů, ovlivňují rodinnou správu a žádají větší transparentnost. Přinášejí digitální zkušenost, globální perspektivu, podnikatelské ambice i vyšší citlivost k dopadu investic.

Jejich vliv se promítá také do alokace kapitálu. Family offices chtějí posilovat zejména private equity, venture kapitál a ETF. Skutečná portfolia však zůstávají podstatně konzervativnější, než naznačují deklarované plány. Celkem 86 procent respondentů stále vlastní podíl v původní rodinné firmě a tato firma v souhrnu představuje více než třetinu jejich majetku; významnou roli si zachovávají také nemovitosti.

Rozpor mezi ambicí a skutečnou alokací není nutně známkou chyby. Ukazuje však, že investiční transformace vyžaduje kapacity: analytické zázemí, investiční proces, měření výsledků a disciplínu při řízení nelikvidity. Bez nich může snaha o diverzifikaci pouze přidat další vrstvu složitosti.

Devět identit místo jediného modelu

Autoři studie rozlišují devět identit family office. Rodinná kancelář může být například:

• zázemím rodinného podniku
• administrativním a kontrolním centrem
• investičním centrem
• prodlouženou rukou zakladatele
• platformou pro podnikání
• hybatelem filantropie a společenského dopadu
• prostorem pro rodinnou soudržnost
• koordinátorem externích expertů
• strážcem odkazu a mezigenerační kontinuity

Podstatné je, že tyto identity nejsou neměnné a mohou se překrývat. Family office se vyvíjí spolu s počtem členů rodiny, strukturou majetku, prodejem původní firmy i nástupem dalších generací. Tím studie koriguje často opakovanou představu, že každý family office je natolik unikátní, že jej nelze porovnávat. Jedinečné jsou potřeby rodiny, nikoli nutně všechny provozní principy. Rodiny se mohou učit ze společných vzorců, aniž by přebíraly cizí strukturu bez ohledu na vlastní situaci.

Jakou výzvu v rodinné správě má family offices řešit?

Z průzkumu vyplývá, že zástupci movitých rodin by se měli zaměřit zejména na to, co chtějí prostřednictvím family office řešit. Teprve z jasně formulovaného účelu lze odvodit family governance, investiční strategii, personální model i zapojení nastupující generace.

Family office budoucnosti nebude pouze výkonnější investiční kanceláří. Bude institucionální pamětí rodiny, školou odpovědného vlastnictví a koordinátorem kapitálu napříč firmami, investicemi, filantropií i veřejným působením. Právě zde však leží i hlavní varování studie:

Čím širší je role rodinné kanceláře, tím méně si může dovolit fungovat na základě nepsaných pravidel a osobní autority zakladatele.

Celý report si přečtete zde.