Rodinný majetek se nepředává jedním podpisem ani dosažením určitého věku. Přechod od dědice k odpovědnému správci je delší proces, v němž family office může sehrát podstatně větší roli než administrativní zázemí. Z další generace se tak může stát informovaný partner, budoucí vlastník i spolurozhodovatel.

Ve veřejné debatě bývá family office často popisován především jako nástroj pro správu investic, koordinaci poradců a ochranu majetku. V praxi může rodinná kancelář vedle správy majetku vytvářet i prostředí, v němž se další generace učí rozumět majetku, jeho účelu a odpovědnosti spojené s jeho správou. Studie UBS Global Family Office Report (2025) připomíná, že family offices se soustředí na uchování majetku napříč generacemi. Autoři publikace Family governance in Europe: trends and insights od BNP Paribas Wealth Management ve spolupráci se SDA Bocconi pak upozorňují, že právě rodinná správa (family governance) vytváří formální proces pro výchovu kompetentních a angažovaných nástupců.

Family office tak nemusí jen „spravovat majetek za rodinu“. Její role je mimo jiné také pomáhat připravit budoucí vlastníky na to, aby jednou nerozhodovali pod tlakem či intuitivně. Tato role nabývá na významu v situacích, kdy roste složitost investičních rozhodnutí a zároveň se proměňují očekávání mladší generace ohledně své budoucí role.

Od informací k rozhodování: Proč nestačí „počkat, až dozrají“

Jednou z nejčastějších chyb jednotlivců a rodin s vysokou hodnotou čistého jmění je představa, že se NextGen do správy majetku zapojí až ve chvíli, kdy bude „dost stará“. Takový přístup ale obvykle vytváří skok mezi pasivním přihlížením a náhlou odpovědností. Kvalitní family office naopak pracuje s postupností.

Nejprve budoucím generacím experti z family office vysvětlí strukturu majetku a cíle rodiny. Poté otevřou téma reportingu. A následně jim umožní pozorovat rozhodovací procesy a teprve poté přidělí omezené rozhodovací pravomoci. Frank Roebuck a Maria Sulser z Cambridge Associates uvádí, že vzdělávání má NextGen připravit na budoucí leadership. Autoři vedle základní finanční gramotnosti doporučují také roli pozorovatelů, práci s menším vyčleněným kapitálem nebo odpovědnost za konkrétní investiční projekt. Mnohdy se také setkáte s možností rodinné filantropie.

Důležitým aspektem je seznámení se s reportingem, ať již s ohledem na investice, podnik či nadaci. Pro zakladatelskou generaci totiž bývá běžné číst komplexní investiční přehledy, pracovat s volatilitou, likviditou či daňovou strukturou. V praxi proto může dávat smysl doplnit reporting pro NextGen o vysvětlující vrstvu, která ukáže nejen výsledek, ale i logiku rozhodnutí a vztah mezi strategií a rizikem.

Investiční výbor jako tréninkové prostředí

Jedním z vhodných nástrojů může být postupné zapojení NextGen do poradních či investičních boardů rodiny, např. do investičního výboru. Zpočátku mohou zástupci dalších generací být v roli pozorovatele, později pak členy s omezenou odpovědností za vybrané téma či menší část portfolia. Lester Picker už v roce 1999 v textu pro National Center for Family Philanthropy doporučoval usadit mladší generaci do investičních výborů společně se zkušenějšími členy a poradci. Autor se současně zmiňuje i o samostatné poradní struktuře pro zástupce NextGen, kteří pracují s menším fondem a pravidelně reportují celé rodině.

Podobně se vyjadřují také specialisté z PwC, podle kterých můžete přivádět mladší členy rodiny do řídících struktur a zapojovat je do správní rady či představenstva. Pokud má být další generace jednou skutečným nositelem vlastnické odpovědnosti, musí se s odpovědností setkat včas. Nikoliv až v rámci nástupnictví.

Tříkolový model zapojení

Ze zmíněných zdrojů lze vyvodit, že je důležité rozlišovat mezi třemi úrovněmi zapojení. Tento proces jsme v redakci pojmenovali jako Tříkolový model zapojení.

První je přístup k informacím. Kdo, kdy a v jakém věku rozumí tomu, jak je majetek strukturován, jaké nese závazky a jaký má účel. Druhou je účast v diskusi. Může se jedna i o tzv. stínové boardy, juniorské investiční komise, rodinnou radu nebo pracovní skupinu pro filantropii či podnikání. Třetí úrovní je rozhodování, tedy vymezené situace, kdy NextGen získávají hlas, mandát a odpovědnost za výsledek.

Právě explicitní pravidla jsou přitom důležitější než dobré úmysly. Členové rodiny potřebují předem vědět, od jakého momentu má NextGen přístup k základním informacím, kdy dostává detailní reporting, kdy může být přizvána k jednání investičního výboru a za jakých podmínek získává hlasovací právo. Tím se snižuje riziko frustrace na obou stranách. Starší generace nemá pocit, že předává moc předčasně, a mladší se necítí jen jako pasivní příjemce budoucího dědictví.

Rodinný majetek potřebuje odpovědné vlastníky, nikoliv pouhé dědice

Zkušenosti mnoha poradenských společností i studie rodinných firem se v jednom bodě shodují. Mezigenerační kontinuita nestojí jen na kvalitě portfolia, ale na kvalitě lidí, kteří budou jednou nést vlastnickou odpovědnost. PwC ve studii Global NextGen Survey 2024 popisuje další generaci jako budoucí lídry, odpovědné akcionáře nebo kompetentní členy výborů, správních rad… To představuje významný posun od otázky „Komu majetek připadne“ k „Kdo je připraven mu rozumět a nést jeho důsledky“. V dobře fungující rodině tak family office může plnit i důležitou vzdělávací roli a připravit z potomků odpovědné správce. A právě to může být v příštích letech jedna z nejcennějších funkcí rodinné kanceláře.