Firma Emco vznikla v roce 1990 jako vývozce a dovozce různých potravinářských výrobků. Postupem let si vybudovala svůj silný brand založený především na výrobcích se základem v ovesných vločkách. A je zajímavá nejen úspěšným byznys modelem, díky kterému její produkty plní regály i ve čtyřech tisících pobočkách amerického řetězce Walmart.

Jde také o firmu, která má za sebou jako jedna z mála českých rodinných firem i první generační výměnu a dokončený proces nástupnictví. O historii a současnosti byznysu, o tom, co znamená být součástí podnikající rodiny přednášeli zakladatel firmy Zdeněk Jahoda a jeho syn a nástupce na pozici CEO Martin jahoda na Vysoké škole ekonomické v Praze v rámci cyklu přednášek Absolventské středy. Od obou absolventů VŠE zaznělo mnoho inspirativních myšlenek k rodinnému podnikání, které chtějí předat i další generaci. „Mám čtyři děti a jsem ve fázi, kdy je malými triky zapojuji. Třeba nosím nové výrobky, nechávám je ochutnávat a snažím se tak dosáhnout toho, aby o firmu zájem měly. Jak to dopadne, uvidíme,“ řekl během přednášky CEO a většinový majitel firmy Emco Martin Jahoda. On i jeho otec si z nástupnického procesu odnášejí hned několik lekcí:   

Udělejte si plán včas

Někdy po svých 55. narozeninách si Zdeněk Jahoda jako otec 3 dospělých a dospívajících dětí vyhodnotil, že kolem roku 2020 nastane čas, kdy jim kormidlo rodinného podniku bude chtít předat.  „Přemýšlel jsem nad tím, kdy, jak a co. Říkal jsem si, až mi bude 65, Emcu bude 30 let a Martin bude mít věk tak akorát na převzetí firmy… Prostě nad svými vyhlídkami jsem se zamyslel několik let dopředu,“ vzpomíná Zdeněk Jahoda.  

Rozdělit firmu na 3 stejné třetiny je debakl

Jak rozdělit podíly mezi své děti zvažuje pravděpodobně každý majitel rodinné firmy. Původní plán Zdeňka Jahody počítal s tím, že firmu rozdělí rovnoměrně mezi své tři děti. Dvě dcery a jednoho syna. Jednak mu to přišlo fér a za druhé 2 vlastníci vždy mohou přehlasovat toho třetího a pokaždé tak bude existovat většina s rozhodovací schopností. Prvotní nástupnické plány ale doporučuje pečlivě zvážit, aplikovat na ně své byznysové zkušenosti z minulosti, nechat si čas na rozmyšlenou a realisticky posoudit situaci.  „Přehodnotil jsem to. Sám jsem zažil situaci, kdy jsme ve třech vlastnili firmu Avokádo a byl to debakl. Každý z nás spoléhal na ty ostatní, nikdo do byznysu nešel naplno a nikdo ho ani nedokázal někam posunout,“ míní Zdeněk Jahoda.

Buďte flexibilní

Mít plán je zásadní. Je ale dobré být připraven na to, že kola osudu ho mohou změnit. Nic není definitivní.   „Dopadlo to tak, že mladší dcera šla jiným směrem a vybrala si jiný obor. Starší dcera úspěšně budovala kariéru v Emcu, řídila prodej produktů do řetězců. Měla na starosti i vyjednávání se zahraničními partnery a jednoho dne nám představila svého partnera – manažera jednoho z našich zahraničních dodavatelů, který se narodil ve Švédsku svým řeckým rodičům. Dnes tedy oba žijí v Řecku a mají malé děti. Takže mi zbyla jediná záchrana, Martin,“ vypráví s nadsázkou Zdeněk Jahoda důležitou část rodinné historie.  

Na pozici nástupce v rodinné firmě se dobře připravte

Když se děti majitelů začnou zajímat o dění ve firmě nebo se do řízení firmy začnou přímo zapojovat, je to náročná situace jak pro zaměstnance firmy, tak i pro potenciálního nástupce. Nástupci může v očích zaměstnanců chybět přirozená autorita, vzdělání a zkušenosti. Nástupce zase může pociťovat tlak a tíhu očekávání ze strany rodiny i zaměstnanců. Uspěje? Přijmou ho? Dokáže firmu posunout dál?  „V okamžiku, kdy jsem věděl, že v Emcu budu figurovat jako jeden ze spolumajitelů, tak jsem z toho všeho měl docela velký stres. Na druhou stranu u mě stres a pocit tlaku generoval motivaci k tomu se na budoucí roli co nejlépe připravit. Prvním krokem bylo rozhodnutí studovat na Vysoké škole ekonomické v Praze, kde jsem si potvrdil, že byznys je pro mě ten správný směr a našel jsem se v marketingu. Následovala stáž v Německu a moje rozhodnutí připravit se na roli v Emcu i v nějaké jiné firmě,“ popisuje začátek přípravy na nástupnictví Martin Jahoda.

Zkušenosti mimo rodinnou firmu vám dodají sebevědomí a know-how

Nelze jednoznačně říci, zda je v nástupnickém procesu lepší získávat pracovní zkušenosti i mimo rodinnou firmu nebo svoji kariéru od píky budovat právě v rodinné firmě. Cenné zkušenosti mohou nástupcům přinést obě cesty. Pokud se nástupce rozhodne pro tu první, měl by ji brát jako misi na velmi omezenou dobu. Neztratit svůj cíl: převzetí rodinné firmy. Pokud se nástupce rozhodne pro druhou možnost, musí si být vždy vědom jejích limitů a obklopit se spolehlivými spolupracovníky se zkušenostmi a know-how z jiných byznysů.   V případě Emca se Martin Jahoda rozhodl pro získání zkušeností v jiných firmách. Prošel pozicemi ve společnostech Unilever, Kraft, Nestlé a Staropramen. „V Nestlé jsem nastoupil jako brand manažer v segmentu kávy s tím, že všichni moji situaci znali. Jenže po 14 dnech jsem musel odejít, protože jeden z šéfů to vyhodnotil jako příliš velký střed zájmů. Samozřejmě jsem to chápal a jednání bylo korektní. Musel jsem si ale najít místo, kde bych střed zájmů neměl, a tak padla volba na alkohol.  Nastoupil jsem do Staropramenu a pracoval tam pět let. Bylo to dost poučné, protože za tu dobu společnost třikrát změnila majitele a já jsem tak mohl docenit půvab rodinných firem. V jedné fázi značku koupila investiční společnost, jejímž cílem bylo firmu za dva roky hodně pozvednout a celou střední Evropu řídili z centrály v Praze dost akčním způsobem. Bylo to pro mě opravdu rozvojové období a hodně mi to pomohlo získat sebedůvěru.“ 

Začátky nejsou jednoduché

Nástupci v rodinných firmách často řeší otázku, jak se do managementu rodinné firmy zapojit, aniž by to znamenalo sebrat práci někomu ze stávajících zaměstnanců. Případně kde ve firmě si najít to správné místo pro svůj potenciál.   „Byl to pro mě jeden z nejtěžších momentů. Do Emca jsem nastoupil na pozici, ze které jsem měl řídit dva zaměstnance, kteří řídit vůbec nepotřebovali. Všechno věděli a zvládali a moje možnosti tím byly malé a já jsem se necítil vůbec dobře. Pomohlo mi až to, když časem jeden z těch lidí odešel a já jsem mohl nastoupit na jeho ředitele marketingu. Sám jsem pak mohl věci ovlivňovat a cítil jsem se spokojený,“ popisuje svoji cestu Martin Jahoda. 

Prodej není řešení

Nástupnictví je dlouhodobý proces. Ne pro každou rodinnou firmu je to vhodná či možná cesta. Alternativou je například prodej rodinné firmy a zisk kapitálu, díky kterému mohou další generace nastartovat jiný byznys nebo si zařídit budoucnost podle svých představ. Pro rodinu Jahodových ale takové řešení nepřipadalo v úvahu.  „Dostali jsme x nabídek na to, abychom firmu prodali. Kdybychom ji prodali, dostali bychom balík peněz. Ale co bychom s ním dělali? Člověk nemůže jen ležet, musí i pracovat. Takže bych logicky musel do něčeho ty peníze investovat – čili něco, co neumím a neznám. Musel bych se o ty peníze nějak starat, a to radši budu mastit ovesné vločky. Prodej mě nikdy ani na vteřinu nenapadl jako možnost,“ sdílí svůj pohled na věc s úsměvem Zdeněk Jahoda.  

Splňte svůj plán. Předejte management firmy i podíly

Moment předání firmy neuspěchejte. Zároveň ho ale neodsouvejte donekonečna. I odcházející generace může zůstat aktivní. Známé jsou případy, kdy se zakladatelé po předání rodinné firmy další generaci pustí do nového byznysu. Mohou se realizovat v rámci rodinné rady a dalších rodinných aktivit. Nebo ve firmě nadále působit v rámci poradního orgánu. Například v dozorčí nebo správní radě.   „V roce 2020 jsem se stal CEO Emca. Stav podílů je dnes takový, že dominantní podíl má jeden z nás sourozenců. Já mám 52 %, sestra 24 % a druhá sestra bude mít také 24 % a my jako rodina tvoříme dozorčí radu, která řídí směřování Emca.  Já jsem v pozici CEO i člena dozorčí rady, takže na obou stranách stolu. Do budoucna se to může upravit, ale zatím nám to takto funguje,“ uzavírá Martin Jahoda.

Videozáznam celé přednášky je zde.  

Autor: Julie Hambergerová – Centrum pro rodinné firmy při VŠE