Místo jednoho univerzálního návodu pro vás máme pět tipů, které zajistí plynulý přechod rodinného podniku na další generaci. Nevycházíme přitom z teorií, ale ze skutečných příkladů rodin, kterým se to podařilo. Jak postupovat efektivně a přitom spravedlivě? A jaká je role zaměstnanců, rodinné rady nebo obchodních partnerů?
Podle průzkumu PWC chce sedm z deseti podnikatelů zachovat majetek v rodině, ale jen 34 procent z nich má vytvořený jasný a propracovaný plán nástupnictví. Vyžaduje to samozřejmě dostatek času a úsilí a mnohdy i rady odborníků nebo zkušenějších podnikatelů. Pojďme se tedy podívat na pět příkladů, které demonstrují úspěšné předání různě velkých firem s různými cíli a hodnotami.
Pomalu a postupně
Dawn Nielsen doporučuje na nic nespěchat, aby spolupracovníci, klienti i dodavatelé nové vedení vstřebali. V rodinném podniku Kolache, který vyrábí české koláče, pomáhala rodičům už od svých deseti let, na škole se pak ještě rozhodovala, jestli se nedat na vysněnou dráhu veterinářky, ale převzetí rodinné firmy zvítězilo. Jako viceprezidentka zde tedy pracovala více než 22 let a před 6 lety se stala provozní ředitelkou.
CEO je stále její otec, ale Dawn přebírá čím dál více povinností a posiluje svoji roli. Nedávno se rozhodla do tajů firmy zasvětit i svoji dceru. Počítá přitom s podobným postupem, jaký zvolili se svým otcem. A zároveň zdůrazňuje, jak důležité je připravit na změnu zaměstnance a průběžně s nimi o všem komunikovat.
Spravedlnost, nikoli rovnost
Pokud máte potenciálních nástupců více, můžete se inspirovat řešením otce Dwighta Vickse z firmy Vicks Lithograph and Printing, kterou založil jeho dědeček v roce 1918. Svým třem dětem řekl, že loď může mít jen jednoho kapitána a všichni si nejprve musí vyzkoušet pracovat jinde. A ukázalo se, že ve složité době transformace celého polygrafického průmyslu bylo jednotné vedení klíčem k úspěchu.
Rodinný podnik tedy nyní pod novým názvem Vicks Printing and Distribution řídí právě Dwight, který vystudoval finančnictví a stal se bankéřem v New Yorku. Až později se rozhodl pokračovat v tom, co jeho předci vybudovali a zatím se mu daří skvěle. Jeho sestry ale také neodešly s prázdnou, otec jim věnoval likvidní aktiva firmy.
Zaměřte se na své silné stránky
Matt DiBara je v rodinné zednické firmě zástupcem čtvrté generace. Původně ale se svým otcem pracovat nechtěl a založil si vlastní firmu, ve které se více soustředil na marketing. Právě v této oblasti totiž vynikal, ale v rodinném podniku neměl prostor se jí věnovat. Jakmile situace došla příliš daleko, spory mezi sebou urovnali a rozhodli se opět podnikat společně. Vydrželo jim to ještě sedm let, než DiBara starší odešel do důchodu. Důležité ale je, že si uvědomili, v čem jsou jejich silné stránky a věřili sami sobě. Potom se mohli začít znovu podporovat i navzájem.
Písemná dokumentace
Užitečný může být i příklad firmy Bailey Family Companies, která sídlí v Pensylvánii a poskytuje dopravní a cestovatelské služby. Její původní majitel John Bailey znal veškeré procesy, které se ve společnosti dějí. Věděl, kdy obnovit pojistku nebo požádat o obnovu certifikátu pro některý ze svých autobusů. Jakmile ale chtěl předat podnik své dceři Courtney, bylo mu jasné, že musí vše detailně zdokumentovat, aby se v termínech a všech důležitých úkolech neztratila.
Výhodou Johna Baileyho bylo to, že šlo o postupný přechod, se kterým mu navíc pomáhala i obchodní partnerka Kristy Fasano. Všechny zúčastněné strany tak mohl na nové vedení připravit s předstihem. Nejtěžší údajně bylo sepsání vlastních zkušeností, ale ani to podle něj nestačilo. Zároveň musel i změnit myšlení a smířit se s tím, že přišla nové generace a je na ní, aby ukázala, co umí.
Spolupráce a exit strategie
Někteří lidé se pro řízení rodinné firmy vyloženě narodí, jiní o vedoucí funkci nestojí nebo se chtějí věnovat něčemu úplně jinému. George Sousa je ten první případ. Vždy věděl, že se po vysoké škole vrátí zpět do Mariani Packaging Company, která v té době fungovala už 117 let a vedl ji jeho bratranec Mark Mariani. Ten si ale všiml Georgových schopnosti, a tak si role v čele firmy rozdělili, George se stal prezidentem a Mark je předsedou představenstva a generálním ředitelem.
Navíc vznikla i rodinná rada a její členové pravidelně řeší podnikání s vrcholovým managementem. Součástí rozhovorů je i poskytování pracovních příležitostí rodinným příslušníkům nebo naopak možnost firmu opustit či prodat. I to je podle Sousy a Marianiho klíčem k úspěšnému fungování a předání rodinného podniku.
